Với kinh nghiệm hỗ trợ rất nhiều CEO và các nhà điều hành trong việc chuyển đổi doanh nghiệp, Ron Carucci đã chia sẻ với tạp chí HBR xoay quanh những vấn đề nan giải về tổ chức mà doanh nghiệp thường gặp phải, mà nguyên nhân đằng sau chính là các lỗi trong thiết kế tổ chức.

Tại buổi trò chuyện lần đầu với tôi, Henry, CEO của một công ty công nghệ, đã bày tỏ sự lo lắng của anh về việc tổ chức không thể tập trung và thực thi các mục tiêu ưu tiên. Anh nói: “Chúng tôi đều thống nhất các mục tiêu vào đầu mỗi quý. Nhưng mỗi khi ghé thăm mục tiêu, tôi đều được báo cáo rằng đã có rất nhiều sự việc phát sinh cần được giải quyết, gây ảnh hưởng xấu đến tiến độ chung. Và vì vậy chẳng có việc gì được hoàn thành cả”.

Khi được hỏi về những giải pháp nhằm giúp tổ chức tập trung triển khai mục tiêu quan trọng, Henry đã liệt kê một số hoạt động: yêu cầu báo cáo hàng tuần, quy định hạn chế quá nhiều email gửi qua gửi lại, xây dựng bảng (dashboard) hiển thị tiến độ công việc. Qua đó tôi hiểu rằng, Henry đã xác định nguyên nhân mấu chốt nằm ở tinh thần trách nhiệm của nhân viên (khi phải thường xuyên tổ chức các cuộc họp để cập nhật tiến độ công việc) và năng lực xử lý công việc (khi phải hạn chế số lượng email tương tác).

Nhưng kết quả chẩn đoán của tôi lại khác. Sau khoảng thời gian nghiên cứu, tôi nhận ra vấn đề chính trong doanh nghiệp của Henry là bộ máy quản trị còn yếu kém. Họ không thể điều phối hiệu quả các hoạt động diễn ra song song của doanh nghiệp.

Henry đã chẩn đoán sai. Và có rất nhiều nhà điều hành giàu kinh nghiệm cũng gặp phải sai lầm tương tự — bởi vì nguyên nhân đằng sau những vấn đề mà doanh nghiệp mắc phải thường mang tính chất cốt lõi. Và như tôi thường thấy, phần lớn các vấn đề đều là triệu chứng của một vấn đề lớn hơn bắt nguồn từ thiết kế tổ chức. Một khi xác định sai vấn đề, doanh nghiệp sẽ chỉ triển khai các giải pháp mang tính chất bề mặt, không đem lại kết quả.

Đối với doanh nghiệp, bốn trong số những vấn đề nhức nhối nhất phát sinh do thiết kế tổ chức không hiệu quả là: các ưu tiên bị xung đột, tỉ lệ nghỉ việc cao, nhân viên không thể tiếp cận quản lý và các đội nhóm, phòng ban đối đầu nhau. Nếu bạn thấy mình đang “quay cuồng” với một hoặc nhiều vấn đề kể trên, hãy xem liệu những thiếu sót trong thiết kế tổ chức được bàn luận dưới đây có thể là nguyên nhân sâu xa hơn hay không. Từ đó rất có thể bạn sẽ xác định được và giải quyết vấn đề thực sự.

4 lỗi trong thiết kế tổ chức mà nhiều doanh nghiệp không nhận thức được

bởi TalentSite Editorial Team

7/6/2022

Getty Images

Triệu chứng 1: sự xung đột trong các ưu tiên
Sai lầm khi thiết kế tổ chức: bộ máy quản trị không phù hợp

Bản gốc:  4 Organizational Design Issues That Most Leaders Misdiagnose

Công ty của Henry vận hành theo cấu trúc ma trận (matrix organization), đồng nghĩa với việc mỗi nhân viên đều có hai quản lý. Cụ thể hơn, nhân viên được phân công làm việc theo chức năng (marketing, bán hàng, kỹ thuật, v.v.) và theo phân khúc khách hàng (doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nhỏ, khách hàng cá nhân). Mỗi nhóm được dẫn dắt bởi trưởng bộ phận và một Phó chủ tịch (VP) phụ trách từng phân khúc khách hàng

Vấn đề ở đây là VP sẽ báo cáo với Giám đốc vận hành (COO) và trưởng bộ phận lại báo cáo cho Henry (CEO). Khi Henry muốn đặt ra ưu tiên cho từng bộ phận, VP không hề được tham gia thảo luận.

Nói tóm lại, bộ máy quản trị của Henry không được thiết kế hiệu quả để vận hành theo cấu trúc ma trận. Chính xác hơn, công ty đang quản trị theo chức năng ngành dọc (vertically structured functional organization). Đối với những tổ chức có thiết kế phức tạp như cấu trúc ma trận, bộ máy đưa ra quyết định phải được thiết kế chuẩn xác để quản trị hiệu quả những xung đột tất yếu xoay quanh các ưu tiên và nguồn lực. Nếu xung đột không được giải quyết, chúng sẽ tích tụ và dần gây ra rối loạn.

Nhận ra vấn đề cốt lõi này, Henry đã thêm VP vào đội ngũ lãnh đạo, khuyến khích họ tham gia thảo luận và đóng góp ý kiến trong việc đưa ra các mục tiêu ngắn hạn phù hợp với từng bộ phận chức năng và phân khúc khách hàng. Từ đó doanh nghiệp có thể quản trị các ưu tiên xung đột hiệu quả hơn.

Các nhà lãnh đạo thường mặc định rằng giải pháp cho vấn đề này là giữ chân nhân tài, và thế là bộ phận Nhân sự sẽ đề xuất hàng loạt phúc lợi khác nhau: từ quyền mua cổ phiếu ưu đãi cho tới việc thiết kế các vị trí công việc mới để lộ trình thăng tiến trông có vẻ rộng mở hơn. Nhưng khi triển khai và và thu về kết quả cũng chẳng mấy khả quan, thì bạn cần xem xét xem liệu vấn đề đằng sau đó có thuộc cấp độ tổ chức hay không.

Tôi từng hợp tác với một tổ chức khốn đốn trước tình trạng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ngày một tăng. Họ cho rằng nguyên nhân là sự kiệt quệ tinh thần của nhân viên trước những nỗ lực thay đổi không hiệu quả của tổ chức. Nhưng đó không phải vấn đề cốt lõi.

Vấn đề thực chất nằm ở đây: trong nỗ lực giảm thiểu chi phí vận hành, ban lãnh đạo đã tái thiết kế tổ chức để hợp nhất một số chức năng cụ thể — như tài chính, kế toán và thu mua — dưới một công việc với phạm vi trách nhiệm quá rộng. Trái ngược với đó, họ lại thu hẹp một số công việc khác tới mức các nhân viên phải làm việc “kè kè” với nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Cách thiết kế công việc không hợp lý này đã khiến một số nhân viên bị quá tải, số khác lại mắc kẹt trong những khâu vận hành cụt ngủn, chán ngắt. Với nhiều nhân viên, nghỉ việc là lựa chọn cuối cùng.

Họ cần nhận ra rằng: công việc phải được thiết kế xoay quanh kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được, chứ không phải xoay quanh giới hạn khả năng hiện tại của nhân viên. Bởi khi đo đạc và thiết kế công việc để phù hợp với nhân viên, họ đang coi vai trò của công việc tương ứng những gì nhân viên có thể làm. Kết quả là, công việc A chỉ quan trọng khi nó được đảm nhận bởi nhân viên giỏi, và họ không xem trọng công việc B vì nó được thực hiện bởi những cá nhân kém nổi bật, đồng thời không hề xét đến tầm quan trọng của từng công việc đối với mục tiêu của tổ chức.

Bạn hiểu vấn đề rồi chứ? Không phải công việc nào cũng có cùng tầm quan trọng đối với một doanh nghiệp. Hoạt động thiết kế công việc được cho là hiệu quả chỉ khi doanh nghiệp đánh giá giá trị của một vị trí công việc dựa trên vai trò của nó đối với mục tiêu kinh doanh. Nhận ra sai lầm của mình, khách hàng của tôi đã chuyển đổi tư duy thiết kế từ “nhân viên của tôi có thể làm gì” sang “nhân viên cần phải làm gì để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu”.

Triệu chứng 3: nhân viên khó có thể tiếp cận quản lý
Sai lầm khi thiết kế tổ chức: phạm vi quản lý quá mức

Khi phần lớn nhân viên đưa ra số điểm thấp cho câu hỏi khảo sát “quản lý của tôi luôn hiện hữu mỗi khi tôi cần”, doanh nghiệp thường cho rằng lãnh đạo đang chưa biết quản lý thời gian hoặc chưa đủ sát sao với cấp dưới trực tiếp. Một loạt giải pháp được đưa ra: các công cụ và hướng dẫn triển khai đánh giá thành tích nhân viên, các buổi đào tạo về năng lực thấu cảm, thậm chí là thuê huấn luyện viên (coach). Nhưng trên thực tế, nguyên nhân của vấn đề này thường vượt lên trên phạm vi cá nhân.

Đây chính là trường hợp của một tổ chức mà tôi từng hợp tác. Nhân viên ở đây than phiền rằng họ không nhận được nhiều phản hồi và chỉ dẫn từ người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo cũng bộc lộ về khó khăn của mình, rằng họ phải làm việc với rất nhiều cấp trên để đưa ra quyết định và có quá nhiều cấp dưới trực tiếp, dẫn tới việc không phân bổ đủ thời gian cho từng nhân viên. Trung bình một quản lý cấp trung ở doanh nghiệp này có 12-18 cấp dưới trực tiếp. Dường như họ coi cấp dưới trực tiếp như huân chương danh dự vậy — càng nhiều huân chương (tức càng nhiều nhân viên), nhà quản lý càng được xem trọng. Đây cũng chính là lối tư duy cũ của rất nhiều doanh nghiệp.

Suy xét thấu đáo hơn, để doanh nghiệp vận hành hiệu quả, số lượng cấp dưới trực tiếp ứng với từng nhà lãnh đạo cần được xác định dựa trên hai yếu tố: khối lượng công việc và mức độ phức tạp của công việc. Những công việc phức tạp, chứa nhiều rủi ro — như thử nghiệm thuốc lâm sàng — cần sự phối hợp hết sức nhịp nhàng để đạt hiệu quả. Trong trường hợp này, số lượng nhân viên cấp dưới nên được giữ ở con số thấp để quản lý có thể sát sao hơn với nhân viên và chất lượng sản phẩm. Những công việc mang tính chất tiêu chuẩn, lặp lại — như viết ngôn ngữ lập trình — cho phép nhân viên tự chủ hơn trong công việc, do đó phạm vi của người quản lý cũng có thể được nới rộng. Khi không xét đến đủ hai yếu tố trên, rất có thể quản lý sẽ quá tải và do đó, nhân viên khó có thể tiếp cận quản lý.

Xét đến ví dụ trên, những quản lý cấp trung này chắc chắn sẽ bị quá tải, bất kể mức độ phức tạp của công việc. Việc đòi hỏi một người lãnh đạo có thể quản lý 12 cấp dưới trực tiếp một cách hiệu quả là điều không thực tế.

Triệu chứng 2: tỷ lệ nghỉ việc cao
Sai lầm khi thiết kế tổ chức: thiết kế vai trò công việc không hợp lý

Triệu chứng 4: các nhóm, bộ phận đối đầu nhau
Sai lầm khi thiết kế tổ chức: mục tiêu và chính sách thưởng không nhất quán

Khi các phòng ban hợp tác kém hiệu quả, những tính từ như “thiếu hợp tác” hay “chính trị nơi công sở” thường được sử dụng để giải thích lý do tại sao Sales và Marketing lại không hòa hợp, hay giữa Vận hành và R&D lại phát sinh mâu thuẫn. Vì thế, các hoạt động xây dựng đội nhóm (team building) liên tục được tổ chức để gắn kết, hay vị trí liên lạc giữa các bộ phận luôn được thay đổi để mở rộng mối quan hệ gắn kết. Nhưng doanh nghiệp ít khi biết được rằng, đằng sau những mối bất hòa ấy có thể là sự không nhất quán trong mục tiêu của các phòng ban và chính sách thưởng (incentive) đã vô tình châm ngòi cho sự đối đầu.

Mục tiêu và chính sách thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc gắn kết các nhóm liên phòng ban. Khi được thiết lập đúng đắn, chúng sẽ giúp định hướng hành vi của nhân viên thông qua việc nhấn mạnh những ưu tiên quan trọng của tổ chức và phối hợp các đầu công việc giữa các đội nhóm để đảm bảo mục tiêu chung. Tuy nhiên, khi được thiết kế không nhất quán, mục tiêu và chính sách thưởng có thể vô tình đẩy các phòng ban, đội nhóm vào trạng thái đối đầu.

Ở một tổ chức mà tôi tư vấn, hai nhóm Marketing khác nhau đã lâm vào tình cảnh không mong muốn này. Một nhóm theo đuổi mục tiêu thu hút người dùng truy cập vào website công ty, nhóm còn lại phụ trách chuyển đổi những người dùng ấy trở thành khách hàng. Điều này dẫn tới sự mâu thuẫn trong thông điệp trên website khi truyền tải tới khách hàng, rồi hai bên đổ lỗi lẫn nhau và cùng không hoàn thành mục tiêu. Thậm chí họ còn không muốn chia sẻ những số liệu quan trọng cho đối phương, cho dù rõ ràng họ phụ thuộc lẫn nhau để thành công.

Khi các nhóm và bộ phận cần phối hợp chặt chẽ với nhau để đạt được kết quả chung, bạn cần đảm bảo phần thưởng và mục tiêu của từng cá nhân và đội nhóm phải khuyến khích chứ không đẩy lùi sự hợp tác. Hai phòng ban trong câu chuyện trên cuối cùng đã họp lại để bàn bạc và làm mới kế hoạch để đảm bảo lưu lượng truy cập và tỉ lệ chuyển đổi phải là mục tiêu chung, đồng thời cấp quyền truy cập vào dữ liệu website cho nhóm còn lại để cùng có cơ sở trao đổi và đưa ra quyết định.

Các vấn đề “mãn tính” của tổ chức thường ẩn chứa nguyên nhân sâu xa mà lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể xác định. Tôi thường nói với khách hàng, “Tổ chức của bạn được thiết kế ra sao thì kết quả bạn nhận được sẽ tương tự như vậy, mặc dù đó có thể là kết quả không mong muốn”. Nếu lần tới một vấn đề trong doanh nghiệp cứ mãi đeo bám dai dẳng, cho dù bạn đã nỗ lực hết sức để giải quyết, hãy tự hỏi, “Liệu đây có thể là biểu hiệu của một vấn đề sâu xa nào xoay quanh thiết kế tổ chức hay không?”. Hãy chịu khó đào sâu và quan sát, rất có thể bạn sẽ tìm được giải pháp hiệu quả.