Cùng tìm hiểu lý do tại sao chương trình phát triển nhân tài tiềm năng tại các doanh nghiệp không đạt hiệu quả như mong muốn và những thay đổi cần có trong chương trình này.

Việc phát triển đội ngũ nhân tài tiềm năng (high-potential) tốn của doanh nghiệp không ít chi phí. Các doanh nghiệp vừa và lớn tiêu tốn trung bình $4000 và 39 giờ để đào tạo một nhân viên tiềm năng trở thành lãnh đạo tương lai của doanh nghiệp. Nhưng liệu khoản chi phí này có đáng hay không, khi 73% các chương trình phát triển nhân tài tiềm năng không đem lại kết quả — bởi lẽ phần lớn nhóm nhân tài này lại lựa chọn rời doanh nghiệp, bất kể họ được đầu tư bao nhiêu.

Nghiên cứu Gallup cũng chỉ ra rằng ở các doanh nghiệp có tỷ lệ gắn bó thấp, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tiềm năng cũng cao ngang ngửa so với nhóm nhân viên ít nổi bật.

Một chương trình phát triển nhân viên tiềm năng được đánh giá là không hiệu quả khi chỉ “đốt tiền” của doanh nghiệp mà không giúp tạo ra doanh thu. Để phát triển nhân viên tiềm năng một cách hiệu quả, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần thay đổi một cách chiến lược sáu điều sau:

6 thay đổi cần có trong chương trình phát triển nhân tài tiềm năng

bởi TalentSite Editorial Team

20/6/2022

Getty Images

Bản gốc: 6 Shifts to Transform Your High-Potential Talent Program

Thay đổi 1: từ việc đề cử sang đánh giá khách quan

Diễn đàn nghiên cứu doanh nghiệp chỉ ra rằng ở 73% các tập đoàn đa quốc gia, nhân viên tiềm năng được đề cử bởi người quản lý — mà thường thấy nhất là quản lý vùng. Chúng tôi coi đây là ví dụ tiêu biểu cho “hiệu ứng IKEA” — một khuynh hướng nhận thức thiên lệch mà trong đó, con người đánh giá cao những điều mà họ góp công tạo dựng. Trong trường hợp này, quản lý có khả năng đánh giá cao những nhân viên mà họ đào tạo lâu hơn, và tất nhiên đây không phải là cách đánh giá nhân tài toàn diện.

Thay vào đó, doanh nghiệp cần phương pháp luận khoa học trong việc dự đoán nhân viên tiềm năng. Bạn cần áp dụng việc đánh giá và dự đoán này một cách rộng rãi để đảm bảo không bỏ sót nhân viên giỏi thuộc bất kỳ cấp quản lý nào của công ty. Bởi lẽ nhân viên tiềm năng chưa chắc là người làm việc ở tổ chức lâu nhất hoặc nhận được nhiều chú ý nhất.

Điều quan trọng là việc đội ngũ lãnh đạo thường xuyên tổ chức các buổi đánh giá nhân tài (talent review) có chủ đích, đồng thời đề cao tinh thần phản biện trong buổi trao đổi nhằm liên tục cập nhật danh sách và kế hoạch phát triển nhân viên tiềm năng.

Thay đổi 2: từ dự án giả tưởng sang trải nghiệm thực tế

Là một phần của chương trình phát triển nhân tài tiềm năng, doanh nghiệp thường yêu cầu các ứng viên nội bộ tham gia lập kế hoạch và thuyết trình cho các dự án giả tưởng xoay quanh chiến lược của công ty. Những dự án này có thể phản ánh khả năng thuyết trình, nhưng không nói lên nhiều điều về năng lực lãnh đạo của nhân viên.

Và đây là do: format dự án giả tưởng khiến lãnh đạo sa đà vào việc đánh giá kỹ năng trình bày và chất lượng dự án trên mặt giấy mà bỏ qua những yếu tố quan trọng hơn ở một nhân viên tiềm năng. Cụ thể hơn, doanh nghiệp không nhìn sâu được vào động lực làm việc và cách nhân viên học tập, phát triển thông qua thực tế công việc.

Để thực sự hé mở được tiềm năng của từng ứng viên, hãy giúp họ trải nghiệm một công việc thực tế mang tính chất đột phá. Qua đó, nhân viên được làm việc thực tế tại một dự án mới lạ, buộc phải bước ra khỏi vùng an toàn của mình. Việc nhân viên thành công trong dự án hay không không quan trọng; cách họ quan sát, học tập và đúc kết bài học cho bản thân và đội nhóm mới là những thông tin hữu ích.

Thay đổi 3: từ điểm yếu sang thế mạnh

Có nhiều doanh nghiệp triển khai chương trình phát triển nhân tài tiềm năng theo hướng xác định và lên kế hoạch cải thiện điểm yếu của nhân viên. Tôi không cho đây là phương án hay — việc tập trung khai thác thế mạnh của nhân viên mới là lựa chọn ưu việt.

Nghiên cứu của Gallup chỉ ra rằng việc phát triển nhân viên dựa trên thế mạnh giúp các doanh nghiệp tăng 19% doanh thu, 29% lợi nhuận, 7% tỷ lệ gắn bó của khách hàng và giảm 72% tỷ lệ nghỉ việc. Nếu doanh nghiệp của bạn đang triển khai chương trình phát triển nhân tài tiềm năng mà chưa thu về kết quả, thì rất có thể đây là vấn đề mấu chốt.

So với cải thiện yếu điểm, khai thác thế mạnh mới là hướng đi hiệu quả hơn trong việc giải phóng tiềm năng con người. Phát triển thế mạnh cũng là kim chỉ nam cho nhân viên trong việc phát triển năng lực lãnh đạo và làm chủ trải nghiệm học tập của bản thân. Các nghiên cứu cũng ủng hộ quan điểm này: những nhân viên hiểu và được áp dụng thế mạnh của mình sẽ gắn bó với công việc và tổ chức hơn sáu lần. Dữ liệu này một lần nữa khẳng định vai trò quan trọng của quản lý trong việc đánh giá và định hướng nhân viên, bất kể mức độ tiềm năng của họ.

Thay đổi 4: từ “học” sang “hành”

Hầu hết các chương trình phát triển lãnh đạo tại doanh nghiệp thường được kết hợp giữa đào tạo trên lớp, đào tạo trực tuyến và tham gia các dự án thực tế. Đây là hướng tiếp cận đúng, nhưng chưa đủ. Rất có thể nhân viên sẽ không tận dụng hoặc tận dụng rất ít kiến thức từ các trải nghiệm trên.

Kiến thức trong các buổi đào tạo ngắn hạn sẽ sớm phai nhạt trong não bộ của nhân viên khi họ trở lại với công việc thực tế. Nghiên cứu chỉ ra rằng con người có thể quên 77% lý thuyết sau sáu ngày rời lớp học. Vậy giải pháp ở đây là gì? — ứng viên tham gia học cần có kế hoạch áp dụng kiến thức trong thực tế công việc qua các lộ trình 30 ngày, 60 ngày và một năm. Lý tưởng nhất, nhân viên cần đề ra kết quả cần đạt sau từng lộ trình — kết quả này phản ánh mức độ hiệu quả trong việc áp dụng kiến thức để cải thiện công việc.

Quá trình này cần rất nhiều sự hỗ trợ từ người quản lý — vì họ là người đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, cũng như có trách nhiệm phản hồi thành tích thường xuyên và huấn luyện cấp dưới nói chung và nhân viên tiềm năng nói riêng nhằm giúp họ áp dụng kiến thức học tập vào công việc một cách tốt nhất.

Thay đổi 5: từ trải nghiệm làm việc một mình sang trải nghiệm làm việc cùng đồng nghiệp

Một trong những trải nghiệm đáng mong đợi nhất trong một chương trình phát triển nhân tài tiềm năng là khi nhân viên có cơ hội học tập và làm việc cùng các đồng nghiệp tài năng khác. Qua đó, họ có cơ hội chia sẻ mục tiêu, gắn kết với đồng nghiệp xuyên suốt chương trình, tạo tiền đề cho việc phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong tương lai.

Trái lại, việc biến một chương trình phát triển nhân tài tiềm năng trở nên cạnh tranh gay gắt, nơi nhân viên phải đấu đá lẫn nhau để gây ấn tượng với đội ngũ điều hành là điều sai lầm.

Nhân viên phải cạnh tranh để được đứng trong đội ngũ lãnh đạo — tôi không phủ nhận điều này. Nhưng sự cạnh tranh sẽ trở nên hiệu quả, lành mạnh khi nhân viên đặt tâm trí vào việc cống hiến cho tổ chức; chứ không phải dè chừng, trở nên toan tính với đồng nghiệp. Khi xu hướng làm việc từ xa đã trở nên phổ biến, nhân viên sẽ học tập nhiều hơn từ đồng nghiệp trên môi trường trực tuyến. Vì vậy, việc lãnh đạo khuyến khích nhân viên cộng tác với nhau thông qua các chương trình phát triển nhân tài tiềm năng là điều cần thiết để thúc đẩy một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, đồng thời giúp tổ chức sẵn sàng cho tương lai. 

Thay đổi 6: từ tư duy địa phương sang tư duy toàn cầu

Ở bối cảnh toàn cầu hóa, người lãnh đạo cần có tư duy toàn cầu. Vì vậy, doanh nghiệp nên thiết kế các chương trình khuyến khích sự kết hợp, cộng tác của các nhân viên đến từ nhiều khu vực, nền văn hóa khác nhau.

Do đó, một chương trình phát triển nhân viên tiềm năng nên khuyến khích nhân viên có được tư duy và góc nhìn toàn cầu, cũng như trân trọng sự đa dạng và hòa nhập. Nghiên cứu của McKinsey cũng khẳng định những doanh nghiệp có đội ngũ đa dạng, hòa nhập có thêm 35% khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.