DỊCH VỤ

REFERRAL PROGRAM

TÀI NGUYÊN

LIÊN HỆ

PODCASTS

Hãy tìm kiếm sự linh hoạt và cân bằng trong phong cách lãnh đạo

bởi TalentSite Editorial Team

14/02/2022

Có rất nhiều người khuyên rằng phong cách lãnh đạo cũng cần phải thay đổi để phù hợp với thế giới biến động nhanh chóng, khó dự đoán hiện tại. Phong cách điều-khiển-và-kiểm-soát truyền thống đã được coi là mốt cũ, và phong cách linh hoạt, mang tính cộng tác mới là hợp thời.

Tuy vậy, thực tế đặt ra nhiều thách thức với nhà lãnh đạo, và chúng ta khó có thể “có mới nới cũ” như lời khuyên ở trên. Ví dụ, một số kiểu lãnh đạo được cho là cũ kĩ, như đưa ra quyết định theo hướng top-down hay tập trung vào thực thi chiến lược ngắn hạn, lại rất giá trị trong việc đưa công ty vượt qua đại dịch Covid-19. Vì vậy, thay vì ôm khư khư một mô hình phong cách lãnh đạo cố định với những hành vi, tư tưởng “mới”, chúng tôi cho rằng mô hình “7 leadership tensions” kết hợp giữa phong cách lãnh đạo hiện đại và truyền thống mới là định hướng phù hợp cho các leader trong bối cảnh hiện tại.

Nghiên cứu của chúng tôi được thực hiện trên 1000 nhà quản lý trên toàn cầu chỉ ra rằng, thứ lỗi thời ở đây chính là tư tưởng người leader phải luôn giữ cho mình một phong cách lãnh đạo cố định, mặc kệ bối cảnh hoạt động của đội nhóm hoặc công ty. Hướng tiếp cận một chiều này, cho dù theo phong cách hiện đại hay truyền thống, tuyệt nhiên không thể đáp ứng những thử thách của bối cảnh kinh doanh ngày nay.

Vì vậy, thay vì chỉ cố định ở một điểm duy nhất, nhà lãnh đạo cần linh hoạt hơn trong phong cách lãnh đạo: chuyển từ “leadership sweet spot” thành “leadership sweet range”. “Range” (hay phạm vi lãnh đạo) càng rộng, thì người leader càng linh hoạt và hoạt động hiệu quả. Tham khảo biểu đồ sau:

Cognitive self-awareness. Bước đầu để xây dựng phạm vi năng lực lãnh đạo phù hợp (leadership sweet range) là việc hiểu rõ thế mạnh cũng như điểm yếu tự nhiên của bản thân - hay còn gọi là xây dựng sự tự nhận thức. Điều này giúp bạn vạch ra ranh giới hoặc phạm vi mà bạn cảm thấy thoải mái nhất. Quá trình tự nhận thức yêu cầu chúng ta phải cởi mở với góp ý từ người ngoài (cả trong đời sống lẫn công việc), và chú ý tới những hoàn cảnh khiến bạn gặp trở ngại hoặc muốn trốn tránh, hay khi nhận ra được những thời điểm mà đồng nghiệp không thể 100% tin cậy việc bạn hoàn thành trách nhiệm hoặc công việc được giao.

Một người lãnh đạo mà chúng tôi làm việc cùng nhận ra được đồng nghiệp thường giao phó cho anh những dự án cần đào sâu, khai thác một ý tưởng sẵn có (Miner) hơn là việc khám phá những cơ hội mới (Prospector). Sau khi nhận được góp ý trực tiếp giúp xác minh nhận định trên, anh biết rằng mình cần phải xây dựng óc tò mò và năng lực quan sát rộng hơn để có thể lãnh đạo đội nhóm khi gặp khủng hoảng.


Bước 1: Hiểu bản thân

Mở rộng phạm vi năng lực lãnh đạo yêu cầu người leader trải qua bước sau:

Bước 2: Hiểu môi trường

Situational awareness. Nhà lãnh đạo trước khủng hoảng cần có khả năng phân tích môi trường, hiểu được thách thức trước mắt và biết được tác động của chúng lên công việc. Đó là khi ta nhận thức và thấu hiểu được thế giới bên ngoài. Đầu tiên, bạn cần nhìn nhận vấn đề một cách trực diện và khách quan. Sau đó, bạn mới có khả năng xác định được đâu là vấn đề cốt lõi, đâu là nguyên nhân chính và tách chúng khỏi những tiếng ồn xung quanh.

Ví dụ như câu chuyện của một nhà lãnh đạo từ công ty FMCG đa quốc gia. Trước các thông tin tưởng chừng như phức tạp nhưng thực sự hữu ích khi được xem xét trên một góc độ mở, cô nhận thấy mình luôn gặp khó khăn khi tiếp nhận chúng. Sau khi tham gia buổi đánh giá 360 thường niên, cô được nhận xét là có xu hướng nói hơn là nghe, và sau đó nhận ra mình cần mở rộng phạm vi lãnh đạo về phía Listener nhiều hơn là Teller. Điều này giúp cô xây dựng phong cách lãnh đạo hiệu quả hơn.

Inter- and intra-personal emotional awareness. Leader cần phải xây dựng được năng lực thấu cảm - sự thấu hiểu cảm xúc của mọi người xung quanh. Đây vừa là một nét tính cách, cũng vừa là kỹ năng: tuy một số người có khả năng vượt trội hơn trong việc cảm nhận cảm xúc của đối phương, chúng ta hoàn toàn có thể phát triển năng lực này qua việc kiên trì rèn luyện.

Một ví dụ về một Director quản lý marketing đa kênh tại một công ty kinh doanh hàng tiêu thụ. Cô đề xuất một kế hoạch đầy tham vọng cho chiến dịch sắp tới nhưng cảm thấy được sự nghi ngờ từ team của mình - khi họ thiếu động lực và thường trì hoãn hơn mọi khi. Cô biết được mình thường hay cảm tính (Intuitionist), nên đã thu thập dữ liệu để kiểm chứng nhận định của mình trong kế hoạch (Analyst). Một số dữ liệu đã đi ngược lại với các ý tưởng mà cô đề xuất, dẫn tới một số điều chỉnh lớn trong chiến dịch sau này.

Bên cạnh interpersonal awareness, leader cần phải phát triển intrapersonal awareness - hay khả năng cảm nhận chính xác tâm trạng của bản thân vào một thời điểm nhất định. Chúng tôi kết luận rằng những nhà lãnh đạo có khả năng hiểu được cảm xúc của bản thân trong các tình huống đặc biệt - và biết cách lắng nghe chúng - họ đang sử dụng khả năng Intuitionist. Tuyệt vời hơn, họ cũng thường biết cách đối chiếu những dấu hiệu bên trong với những dữ liệu đời thực ở thế giới khách quan.

Bước 3: Mở rộng phạm vi lãnh đạo

Nếu bạn may mắn, hành vi lãnh đạo phù hợp trong một tình huống nhất định sẽ trùng với phạm vi lãnh đạo vốn có của bạn (default leadership sweet range) . Trong trường hợp này, mọi hành động đều khá suôn sẻ.

Tuy nhiên, nếu tình huống nọ đòi hỏi bạn hành động vượt quá phạm vi lãnh đạo của bản thân, thì bạn cần thu hẹp khoảng cách này lại. Đây là ba cách để bạn mở rộng phạm vi lãnh đạo của mình:

Luyện tập micro-behaviors. Thay vì cố gắng thay đổi hành vi bằng những thay đổi lớn, chúng ta có thể thực hiện chuỗi các hành vi nhỏ thúc đẩy bạn đạt mục tiêu. Micro-behavior chính là vậy, đây là các hành vi nhỏ, thậm chí tưởng chừng như không đáng kể, nhưng rất nhất quán với định hướng thay đổi của bạn.

Người Director quản lý marketing đa kênh ở câu chuyện trên đã từng nỗ lực để thoát khỏi nỗi ám ảnh với sự hoàn hảo (Perfectionist) và trở nên thoải mái hơn với tốc độ triển khai (Accelerator). Để được vậy, cô ép bản thân đưa ra các quyết định trong một khoảng thời gian cho phép, như là vào lúc cuối ngày chẳng hạn, dù cho cô đã có bức tranh dữ liệu hoàn chỉnh hay chưa.

Tìm kiếm hình mẫu lý tưởng. Bạn cũng có thể tìm kiếm động lực từ những đồng nghiệp sở hữu các năng lực khác nhau và coi họ là hình mẫu để bạn học hỏi và phát triển về hành vi lãnh đạo.

Ví dụ, một Finance Executive - người đứng đầu một team risk management mới cho một công ty vận tải - nhận được feedback rằng anh thường đưa ra những chỉ đạo quá chi tiết, ngắn hạn (Tactician) hơn là việc vẽ ra bức tranh dài hạn cho tương lai (Visionary). Đáp lại, anh ta chủ động tìm kiếm những cá nhân (cả cấp trên và cấp dưới) thuộc tuýp Visionary và học hỏi hành vi của họ.

Huy động sự giúp đỡ từ trong và ngoài team. Đôi khi, tự mình thu hẹp khoảng cách giữa bản chất tự nhiên và phong cách lãnh đạo phù hợp đòi hỏi rất nhiều thời gian và sự nỗ lực. Trong những trường hợp cấp thiết, tìm kiếm sự trợ giúp từ mọi người kế hoạch hành động tốt nhất.

Ví dụ về một Risk Manager tại một công ty Fintech, người nhận ra mình có thế mạnh trong việc điều chỉnh hành vi nhằm thích nghi với môi trường biến động (Adapter). Tuy nhiên, nhóm của anh thì thường rất bối rối, khi họ không biết đâu là điều cốt lõi mà họ có thể men theo và dựa vào. Biết được rằng nhiều thành viên trong nhóm có khả năng rất tốt trong việc truyền đạt các giá trị cốt lõi, anh nhờ cậy họ sửa những bài thuyết trình nội bộ của mình để luôn xây dựng được “sợi chỉ đỏ” liên kết các thông điệp mà anh trình bày trước đó.

Thời gian đã chứng minh rằng quan niệm một phong cách lãnh đạo mặc định có thể chèo lại cả tổ chức là hoàn toàn sai lầm. Đại dịch Covid-19 dạy chúng ta rằng những người với khả năng linh hoạt điều chỉnh phong cách lãnh đạo mang lại kết quả tốt hơn so với những người chỉ giỏi thực thi một số phong cách cố định. Vì vậy, tổ chức cần những người đi đầu với sự linh hoạt với môi trường bên ngoài, và điều này đòi hỏi ở họ sự tự nhận thức, trí thông minh về tình huống và cảm xúc, và khả năng thử nghiệm hành vi (behaviorial experimentation) để có thể mở rộng phạm vi lãnh đạo của mình. Người lãnh đạo cần thử nghiệm nhiều hơn với những kiểu hành vi và cách tiếp cận khác nhau, học hỏi qua thời gian để biết được chúng phù hợp với hoàn cảnh nào, cũng như tích lũy những hành vi mới. Đây là một vòng lặp học tập (learning loop), trong đó chúng ta thử nghiệm một hành vi và sau đó xem xét lại tình huống để biết được điều gì hiệu quả, điều gì không, và cách để cải thiện trong tương lai.

Bản gốc: Finding the Right Balance — and Flexibility — in Your Leadership Style

TalentSite Editorial Team

Liên hệ với chúng tôi

LIÊN HỆ NGAY

Dịch vụ đang quan tâm

LIÊN HỆ NGAY

Tái cấu trúc phòng Nhân sự
Lập chiến lược nguồn nhân lực
Xây dựng và triển khai quy trình quản trị thành tích
Xây dựng và triển khai giải pháp quản trị nhân tài
Xây dựng giải pháp đào tạo
Xây dựng và triển khai chiến lược gắn kết nhân viên
Xây dựng chế độ phúc lợi và triết lý lương thưởng

Thank you!

Cảm ơn anh/chị đã quan tâm.
Chúng tôi sẽ liên hệ với anh/chị trong 8 giờ tới.