Khi công ty tăng trưởng chóng mặt, người làm HR cần giúp đội ngũ lãnh đạo xem xét thiết kế lại cơ cấu tổ chức. Tổ chức và các chiến lược kinh doanh cần được thiết kế để phục vụ khách hàng, thay vì nhu cầu của cá nhân nào đó.

Giả dụ, tôi là founder của một công ty. Tôi có một đội nhóm rất thân thiết, họ là bạn của tôi và mọi người đang dẫn dắt tổ chức tăng trưởng. Tôi cũng muốn cho họ cơ hội để phát triển trong sự nghiệp. Khi tổ chức lớn dần, ta buộc phải thuê người và thiết kế thứ tự, cấp bậc của tổ chức. Và bạn nhận ra nhóm của mình không thể đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của startup, và bạn buộc phải tìm kiếm người phù hợp ngoài thị trường.

Trong tình huống này, tôi chứng kiến rất nhiều người thiết cơ cấu tổ chức để “chiều lòng” bạn bè, tạo ra những mô hình lãnh đạo 2-trong-1 chẳng hạn, khi hai người đảm nhiệm cùng vị trí sẽ bù trừ cho nhau trong công việc. Tôi không muốn nói gở, nhưng những thử nghiệm vậy thường không đi kèm thành công.

Trong tình huống này, tôi kêu gọi HR leader đề nghị những người lãnh đạo cùng vẽ ra sơ đồ tổ chức tối ưu, đồng lòng vì một mục tiêu phục vụ khách hàng theo cách tốt nhất.

Hãy quên đi những cái tên. Chỉ tập trung vào chức năng, vai trò của từng vị trí cần thiết để phục vụ khách hàng hiệu quả. Sau đó xem xét nếu tổ chức hiện có người phù hợp để đảm nhận mỗi vị trí hay không. Chớ đừng đảo lộn mọi thứ bằng cách cố thiết kế tổ chức cho vừa vặn với đội nhóm bạn có.

Đây quả là một quyết định khó khăn, vì nó liên quan tới các mối quan hệ. Những người đổ mồ hôi, sôi nước mắt cho công ty giờ đây lại không còn phù hợp. Nhưng chúng ta luôn phải dự đoán được về cơ cấu tổ chức trong tương lai.

Đây là đầu việc rất quan trọng: những người dẫn dắt tổ chức cùng thảo luận trên một tờ giấy trắng, suy nghĩ thật sáng tạo về việc thiết kế cơ cấu tổ chức nội bộ theo định kỳ hàng năm, đặc biệt khi tổ chức đang tăng trưởng nhanh. Nếu tổ chức ở trạng thái siêu tăng trưởng (50%-60% hoặc hơn trên một năm), bạn cần xem xét cơ cấu tổ chức ít nhất một quý một lần.

5 bài học mà HR leader từ GE, Cisco, Freshworks chia sẻ tới doanh nghiệp đang scale up

bởi TalentSite Editorial Team

28/03/2022

Các doanh nghiệp đang scale up thường gặp rất nhiều biến động. Tốc độ tăng trưởng cao, công ty phải thuê thêm nhiều người, cơ cấu tổ chức trở lên ngày càng phức tạp, tương tác giữa các đội nhóm thay đổi, môi trường cũng đổi thay. Giữa những khó khăn này, đội ngũ lãnh đạo cần xem xét lại chiến lược để lèo lái doanh nghiệp trải qua giai đoạn tăng trưởng một cách an toàn và bền vững.

Tác giả Nathan Sheranian hiện là Senior Director of HR tại Freshworks khu vực Bắc Mỹ. Với gần hai thập kỷ kinh nghiệm, Nathan từng làm việc tại GE và Cisco, đồng thời kiêm nhiệm vị trí Adjunct Professor tại University of Maine. Bài viết được viết theo ngôi tôi của tác giả.

Trong giai đoạn scale up tối quan trọng, tôi đã chứng kiến các tổ chức cùng những người lãnh đạo gặp vô số khó khăn. Tôi liệt kê một số suy nghĩ và bài học từ kinh nghiệm làm việc với vô số công ty trải qua scale-up, bao gồm Freshworks, khi tôi dẫn dắt mục tiêu mở rộng chi nhánh Bắc Mỹ từ 50 đến hơn 200 người trong thời gian ngắn.

Tôi cũng sẽ có những câu hỏi gợi ý và một số nguyên tắc để người đọc với cương vị là HR leader hoặc quản lý doanh nghiệp có thể sử dụng để tự phân tích quỹ đạo tăng trưởng của tổ chức của mình, cũng như chú ý hơn về những rủi ro tiềm tàng trong giai đoạn này.

kostsov/Getty Images

1. “What got you here, won’t get you there”

Marshall Goldsmith - một nhà tư tưởng, một người coach - đã viết cuốn sách với tựa đề trên. Đây là một quyển sách hay mà tôi sẽ giới thiệu cho mọi nhà lãnh đạo đang và sẽ trải qua những giai đoạn chuyển tiếp quan trọng, dù đó là một công việc mới lạ lẫm hay việc dẫn dắt tổ chức tăng trưởng tới quy mô chưa từng thấy trước đó.

Giả dụ như tổ chức của bạn đã làm rất tốt trong những giai đoạn đầu tiên và đạt tới cột mốc $1 triệu. Nếu bạn tiếp tục muốn chạm tới con số $10-20 triệu, thì bạn không thể nhìn nhận tổ chức của mình như trước kia, bạn không thể dẫn dắt tổ chức theo cách cũ, và bạn cũng chẳng thể tiếp tục xài những lý thuyết từng giúp bạn đạt được cột mốc $1 triệu.

Tôi nhận thấy rằng, một trong những trở ngại lớn nhất mà người lãnh đạo phải vượt qua là việc nhìn nhận khác đi vai trò của mình khi tổ chức vươn lên những tầm cao mới. Ví dụ như nhóm kĩ sư có thể có ý tưởng hay về sản phẩm, có kiến thức chuyên môn về công nghệ rất đỗi uyên thâm. Nhưng để phát triển cao hơn, họ phải xây dựng một nhóm gồm các đội ngũ chuyên gia từ thiết kế sản phẩm, phát triển khách hàng, v.v.

Sẽ có thời điểm mà bạn không thể scale tổ chức đến mức độ bạn mong muốn nếu đội ngũ lãnh đạo vẫn không thay đổi.

Người lãnh đạo cần phải dẫn dắt bằng tầm nhìn và trao quyền. Thường thì founder và lãnh đạo thường quá tập trung vào các chi tiết và sự vụ hàng ngày, để đến khi phải scale tổ chức, họ nhận ra mình thiếu kỹ năng và sự tự tin.

2. Vai trò vượt quá khả năng của con người

Chúng ta đang làm việc tại thế giới mà bối cảnh kinh doanh thay đổi chóng mặt, thách thức các tổ chức đã từng rất thành công. Covid-19 đã buộc doanh nghiệp tạm quên đi những lý thuyết dẫn dắt đội nhóm trong quá khứ - những kiểu lãnh đạo chỉ phù hợp với môi trường làm việc offline.

Kể từ tháng 03 năm 2020, mọi chuyện đã khác. Các doanh nghiệp, bao gồm Freshworks, phải học cách làm mọi thứ theo một cách khác. Trong bối cảnh mới, những nhà lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn là người dẫn dắt theo nhiều cách đột phá.

Tương lai của tổ chức sẽ được định hình bởi những nhà lãnh đạo có khả năng thích ứng với những biến động của môi trường. Và tất nhiên, đôi khi vai trò vượt quá khả năng của bạn, xét trên cả quy mô và phạm vi công việc.

Ví dụ như một người engineering leader sở hữu một nhóm gồm 10 kỹ sư tài năng. Khi doanh thu tăng trưởng, họ phải mở rộng và dẫn dắt 80 kỹ sư khác. Và có lẽ, tổ chức ấy đang không có người phù hợp để giúp scale up. Đó chẳng phải điều tốt hay xấu, đơn thuần chỉ là một phần của kinh doanh và cuộc sống. Thường thì rất khó để tổ chức có thể luôn tìm kiếm được người phù hợp vào các vị trí cần thiết đúng thời điểm.

Nhiều hơn một lần tôi làm việc với các tổ chức siêu tăng trưởng và chứng kiến người đã từng rất thành công tại vị trí nọ lại không còn phù hợp với nhóm để tiến tới các cột mốc trong tương lai.

Với cương vị lãnh đạo, chúng ta phải nhìn nhận rằng - “Ồ, người này rất tốt. Nhưng có cách nào để chúng ta giữ chân họ tại tổ chức để họ tiếp tục tạo ra giá trị, đồng thời trưởng thành trong chuyên môn và kỹ năng, để phục vụ khách hàng và phát triển đội nhóm theo cách tốt nhất hay không?”

3. Thiết kế tổ chức để phục vụ khách hàng

4. Dựa vào sức mạnh tập thể để scale up

Rất nhiều tổ chức đang phụ thuộc vào một vài cá nhân tiêu biểu, như người founder với tầm nhìn rộng lớn chẳng hạn. Nhưng sớm hay muộn, chúng ta cần phải nhận ra rằng để thành công hơn nữa trong tương lai, tổ chức cần được xây dựng trên các đội nhóm, chứ không phải vài cá nhân. Khác với từng cá nhân đơn lẻ, đội nhóm có thể bắt kịp tốc độ scale của tổ chức một cách hiệu quả.

Một cá nhân luôn có nhiều hạn chế, nhưng với một đội nhóm làm việc hiệu quả, một cộng một có thể lớn hơn hai. Tổng của phép tính ấy có thể lên tới ba, bốn hoặc hơn vậy nữa.

5. Người lãnh đạo cần phải có kỹ năng dẫn dắt con người

Nếu đang là HR leader, bạn cần nhìn nhận được đội ngũ lãnh đạo có đủ năng lực để dẫn dắt con người hay chưa? Tổ chức cần cung cấp công cụ, tài nguyên, chỉ dẫn hay thậm chí coaching - hay rộng hơn, cần triển khai một chương trình lớn để trợ giúp họ.

Dẫn dắt đội nhóm không chỉ là việc thiết lập và bám sát OKRs, mà còn nằm ở việc chỉ dẫn. Đó là khi người lãnh đạo giúp đỡ thành viên phát triển sự nghiệp. Đó là khi họ là những con người biết quan tâm, phát triển đội nhóm một cách đầy cảm hứng. Và đây không phải là kỹ năng mà ai cũng có.

Khi mới kiêm nhiệm vị trí quản lý, bạn chợt nắm tay rất nhiều người và dẫn họ cùng phát triển Nghiên cứu chỉ ra rằng phần lớn nhân viên rời tổ chức là do người quản lý trực tiếp.

Khi ôm cua rẽ sang bước phát triển tiếp theo, doanh nghiệp thường đắn đo giữa hai quyết định: chúng ta nên thăng chức cho nhân viên hiện tại để đảm nhiệm vị trí lãnh đạo hay nên thuê lãnh đạo từ thị trường bên ngoài? Nhìn chung, sẽ không có câu trả lời tối ưu cho mọi trường hợp.

Lấy ví dụ ở một tổ chức sales với một người account executive với hồ sơ thành tích ấn tượng. Người này đạt 120% chỉ tiêu hàng quý, nhận được lời khen từ rất nhiều khách hàng, và đúng thật là con át chủ bài trong kinh doanh.

Team sales đang lớn mạnh, và tổ chức cần một người dẫn dắt cho team. Dĩ nhiên, điều đầu tiên bạn muốn làm là đề nghị thăng chức cho người ấy. Người này đã vượt 20% chỉ tiêu, chắc hẳn cũng sẽ biết cách giúp 10 người khác đạt được con số ấn tượng này.

Nhưng mọi việc chẳng hề đơn giản như vậy. Bạn cần suy nghĩ kỹ về việc liệu họ có phù hợp để trở thành một leader hay không với các câu hỏi sau:

Bạn đã từng thấy họ giúp đỡ người khác không vì lợi ích cá nhân chưa?
Họ đã từng chủ động coach, hướng dẫn, chỉ bảo người mới chưa?
Họ có từng xung phong tham gia các dự án chéo phòng ban (nếu có) để giúp tổ chức phát triển hay chưa, dù có thể các dự án này không cung cấp lợi ích vật chất cho họ?

-
-
-

Còn rất nhiều câu hỏi khác bạn cần xem xét. Nhưng cốt lõi, bạn cần phải biết được về thái độ của họ khi làm việc với người khác.

Những “red flag” mà bạn nên tránh là:

Họ đạt 120% chỉ tiêu nhưng không dự team meeting
Họ không làm việc nhóm và chỉ muốn cạnh tranh và nổi bật so với đồng nghiệp

-
-

Nếu một người sở hữu thái độ làm việc hợp tác cùng với thành tích đáng nể, khả năng cao đây là người lãnh đạo tốt mà tổ chức cần nuôi dưỡng. Nếu họ không thể làm việc với người khác, hãy cân nhắc thật kỹ về quyết định bổ nhiệm họ và tham khảo những phương án khác.