Mọi nhà quản lý cần phải điều hòa 7 mâu thuẫn sau trong phong cách lãnh đạo

bởi TalentSite Editorial Team

01/04/2022

Những năm trở lại đây, nhiều tờ báo đã truyền đi rằng: phong cách lãnh đạo chỉ đạo, kiểm soát xưa cũ đã chính thức lỗi thời, nhường chỗ cho phong cách lãnh đạo kiểu mới. Thay vì yêu cầu nhân viên làm gì, các nhà lãnh đạo nên gợi mở tư duy của họ. Thay vì bám chặt vào kế hoạch đã đề ra, các nhà lãnh đạo nên điều chỉnh mục tiêu dựa trên sự biến động của thông tin. Thay vì làm việc dựa trên cảm tính, nhà lãnh đạo luôn phải dựa vào dữ liệu để đưa ra quyết định. Và vân vân.

Hãy tạm gọi một bên là phong cách lãnh đạo truyền thống, bên còn lại là phong cách lãnh đạo đổi mới. Và đây là thách thức thực sự cho các nhà lãnh đạo: để thành công trong bối cảnh hiện tại, ta cần lãnh đạo giỏi ở cả hai trường phái. Bởi lẽ, bất cứ nhà lãnh đạo nào chỉ phụ thuộc vào quyền hạn do vị trí đem lại sẽ gặp những trở ngại lớn; vì bối cảnh kinh doanh, công nghệ, kỳ vọng của người lao động đang thay đổi quá nhanh chóng để phong cách lãnh đạo truyền thống có thể bắt kịp. Nhưng đồng thời, những nhà lãnh đạo không phấn đấu cho sự hoàn hảo, không có tiếng nói mà chỉ lắng nghe, chỉ chia sẻ quyền lực chứ không nắm giữ quyền lực, cũng không thể lãnh đạo một cách hiệu quả.

Dựa trên kết quả khảo sát và phỏng vấn với hàng trăm nhà lãnh đạo trên toàn cầu, HBR đã tìm ra bảy khía cạnh đối lập chính giữa hai phong cách truyền thống và đổi mới. Những mâu thuẫn ấy tạo ra không ít sự căng thẳng cho nhà lãnh đạo, khi họ thường không chắc chắn về việc mình nên thực hành năng lực, kỹ năng và hành vi lãnh đạo nào trong một bối cảnh cụ thể. Trong bài viết lần này, chúng tôi sẽ miêu tả từng cặp khía cạnh đối lập, cảnh báo nguy cơ một khi nhà lãnh đạo không thể điều hòa mâu thuẫn giữa chúng một cách hiệu quả, và gợi ý những giải pháp hữu hiệu để cân bằng hai phong cách lãnh đạo.

Mâu thuẫn 1: Chuyên gia vs. Học hỏi

Theo phong cách truyền thống, nhà lãnh đạo xây dựng sự nghiệp dựa trên chuyên môn ở một lĩnh vực: vị trí càng cao, họ càng đào sâu phát triển lĩnh vực chuyên môn của bản thân. Tổ chức tin tưởng rằng họ sẽ mang lại những insight vượt trội khi phải đối mặt với các thách thức. Đối với phong cách đổi mới, người lãnh đạo buộc phải chấp nhận rằng chuyên môn của mình vẫn có giới hạn (thậm chí là vô ích ở vài trường hợp) và luôn phải cởi mở để học từ người khác. Điều này càng đúng khi xét đến năng lực số: rất nhiều nhà lãnh đạo được giao phó để lãnh đạo chuyển đổi số lại chưa hẳn thành thạo với công nghệ. Nếu không giải quyết mâu thuẫn này, khả năng cao nhà lãnh đạo sẽ đưa ra những quyết định không phù hợp.

Tim Westergren, co-founder của nền tảng streaming audio Pandora, có khả năng phối hợp hài hòa hai phong cách trên. Bí quyết thành công của riêng anh nằm ở việc kết hợp hiểu biết uyên thâm về lĩnh vực chuyên môn của bản thân và sự cởi mở trong việc học tập những xu hướng, công nghệ từ bên ngoài. Trước Pandora, Westergren hoạt động trên cương vị record producer và composer suốt hai thập kỉ cho Pandora Media — đơn vị tôn vinh sự khám phá trong âm nhạc, và đây cũng chính là linh hồn của thuật toán “music genome” làm nên thành công cho Pandora (thuật toán gợi ý những bài hát tương tự dựa trên một giai điệu gốc). Khi công ty chuyển sang mô hình kinh doanh freemium, anh đang ở một “sân chơi” hoàn toàn mới và biết mình phải dựa vào insights và kiến thức từ nhân viên và khách hàng.

Mâu thuẫn 2: Kiên định vs. Thích nghi

Phong cách lãnh đạo truyền thống chú trọng vào sự nhất quán và kiên quyết trong việc đưa ra quyết định: những người lãnh đạo giỏi phải luôn giữ vững lập trường. Trái lại, phong cách lãnh đạo đổi mới cho rằng, trong môi trường biến động nhanh như hiện nay, các quyết định cần được xem xét và điều chỉnh theo thời gian, và việc thay đổi hướng đi để đáp ứng thông tin mới là thế mạnh chứ không phải điểm yếu của một nhà lãnh đạo. Một khi nhà lãnh đạo không thể điều hòa mâu thuẫn trên, họ có thể rơi vào một trong hai thái cực: quá cứng nhắc, hoặc quá thiếu chắc chắn trong việc đưa ra quyết định.

Thuở đầu sự nghiệp, Jim Whitehurst, CEO của công ty công nghệ Red Hat, quyết định cho ra mắt sản phẩm không hoàn toàn là nguồn mở (open source), và điều này đi ngược lại với chính sách của công ty. Không mấy bất ngờ, sản phẩm đã thất bại. Nhưng may thay, anh vẫn luôn được biết đến như chỗ dựa vững chắc cho team của mình. Kết quả là, khi anh thẳng thắn thừa nhận lỗi về phía bản thân, thì đồng nghiệp trong công ty cũng sẵn sàng tha thứ cho sai lầm của anh.

Mâu thuẫn 3: Thực thi vs. Tầm nhìn

Phong cách lãnh đạo truyền thống đề cao sự rõ ràng trong vận hành, thể hiện qua các kế hoạch rõ ràng, hoàn chỉnh. Trong khi đó, phong cách đổi mới lại cho rằng: lãnh đạo phải có tầm nhìn thông suốt về mục tiêu trong tương lai, nhưng không nhất thiết phải có lộ trình chi tiết để chinh phục mục tiêu. Nếu không cân bằng được hai mâu thuẫn trên, lãnh đạo không thể đóng vai trò như kim chỉ nam cho nhóm. Hoặc ngược lại, những mục tiêu nhà lãnh đạo đặt ra có thể vọng tưởng, bất khả thi, bắt nguồn từ sự thiếu thực tế của họ.

Vas Narasimhan, CEO của Novartis AG, tin tưởng rằng phân tích dự đoán (predictive analytics) và trí tuệ nhân tạo sẽ tạo nên cuộc cách mạng lớn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Vì vậy, anh đầu tư vào AI và kêu gọi, thách thức các bộ phận trong tổ chức tìm cách áp dụng công nghệ này. Dù đón nhận sáng kiến của CEO, nhưng mọi người trong công ty đều gặp khó khăn trong việc liên kết AI với những công việc hàng ngày. Nhận biết được điều này, Narasimhan đích thân chỉ đạo cải tiến các quy trình thường ngày để đặt nền móng cho bước một tiến táo bạo về công nghệ cho công ty. Anh áp dụng phân tích dự đoán và AI vào các hoạt động vận hành trung tâm - và đây cũng là mục tiêu hữu hình đầu tiên của toàn bộ kế hoạch. Bên cạnh đó, anh phát triển công cụ cho phép người dùng xem tất cả 500 thử nghiệm lâm sàng trên khắp thế giới theo thời gian thực - và công nghệ này có thể được áp dụng cho phòng ban khác như manufacturing hay regulatory affairs.

Mâu thuẫn 4: Chỉ đạo vs. Lắng nghe

Người lãnh đạo cần chỉ đạo cấp dưới những điều cần làm và cách thực thi công việc - đây là niềm tin cốt lõi của phong cách lãnh đạo truyền thống. Ngược lại, phong cách lãnh đạo đổi mới lại đề cao việc lắng nghe trước khi đưa ra quyết định. Nếu không linh hoạt, người lãnh đạo có thể bỏ phí rất nhiều sáng kiến hay từ nhân viên. Hoặc ngược lại, nếu không chủ động đưa ra quan điểm từ góc nhìn của bản thân, đội nhóm không thể hưởng lợi từ chuyên môn của người lãnh đạo.

Angela Ahrendts, cựu CEO của Burberry, bắt đầu đảm nhận vị trí cấp cao trong công ty với góc nhìn kiên định: công ty cần thu hút đối tượng người mua Millennials để phát triển vượt bậc. Nhưng khi triển khai các quyết định mang tính vận hành, cô tham khảo ý tưởng và ý kiến từ rất nhiều người khác nhau. Dưới nhiệm kỳ của mình, Ahrendts đã giúp Burberry gấp đôi lợi nhuận hoạt động.

Mâu thuẫn 5: Nắm giữ quyền lực vs. Chia sẻ quyền lực

Phong cách lãnh đạo truyền thống tin rằng: người lãnh đạo cần dẫn dắt từ trên xuống, đưa ra quyết định và hành động một cách độc lập. Ngược lại, phong cách lãnh đạo đổi mới đánh giá cao việc người lãnh đạo trao quyền cho cấp dưới để cùng đạt mục tiêu chung. Không có sự cân bằng cần thiết, nhà lãnh đạo rất dễ bỏ mặc và ngó lơ những tài năng triển vọng trong công ty. Hoặc ở một thái cực khác, nhà lãnh đạo có thể làm suy yếu thẩm quyền của mình qua việc chia sẻ quyền lực quá rộng rãi.

Mario Bizzarri, CEO của Gucci, nắm chắc thẩm quyền của vị trí điều hành bằng cách quản lý khía cạnh tài chính của công ty, đồng thời trao cho giám đốc sáng tạo Alessandro Michele không gian cần thiết để tập trung làm tốt chuyên môn về thiết kế. Nhưng Bizzarri cũng biết khi nào cần trao quyền, khi tạo ra một ban điều hành (shadow board) gồm các nhân viên thế hệ Millennials để cố vấn cho đội ngũ điều hành của Gucci.

Mâu thuẫn 6: Trực giác vs. Phân tích

Những người lãnh đạo thuộc trường phái truyền thống thường xây dựng cho mình “trực giác chuyên gia” để đưa ra các quyết định cảm tính. Ngược lại, những nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng từ trường phái đổi mới lại đưa ra phần lớn quyết định dựa trên dữ liệu. Nếu không thể giải quyết mâu thuẫn giữa hai phong cách lãnh đạo đối lập này, nhà lãnh đạo có thể chịu rủi ro từ việc đưa ra quyết định dựa trên các kinh nghiệm thiên lệch hoặc lỗi thời. Hoặc ngược lại, họ có thể phớt lờ chiếc kim chỉ nam trong bản thân, tượng trưng cho những insights không thể thay thế đúc kết từ trải nghiệm cá nhân.

Barbara Coppola, CDO của IKEA, luôn ủng hộ tầm quan trọng của việc ra quyết định dựa trên dữ liệu và tiêu chuẩn hóa dữ liệu trên các trụ sở kinh doanh toàn cầu. Nhưng đồng thời, cô cho phép các khu vực điều chỉnh quyết định dựa trên góc nhìn địa phương. Bởi lẽ khi dữ liệu và các chỉ số quan trọng được chuẩn hóa ở một số khu vực, chúng có thể được chuẩn hóa dễ dàng ở các khu vực khác cũng như trên phạm vi toàn cầu. Từ đó, IKEA có được bức tranh tổng thể và có thể dễ dàng mở rộng hoặc ứng dụng các điều chỉnh hiệu quả dựa trên trực giác từ một địa phương bất kỳ.

Mâu thuẫn 7: Chất lượng vs. Tốc độ

Phong cách lãnh đạo truyền thống khuyến khích lãnh đạo dành thời gian để hoàn thiện sản phẩm một cách hoàn hảo. Phong cách lãnh đạo đổi mới lại kêu gọi lãnh đạo nhận thức tầm quan trọng của việc hành động nhanh, thất bại nhanh. Nhà lãnh đạo có thể làm trễ tiến độ những sáng kiến chủ chốt trong doanh nghiệp vì mải theo đuổi sự hoàn hảo. Trái lại, việc thực hiện các sáng kiến mà chưa đủ sự suy xét, kiểm nghiệm có thể mang lại các kết quả kinh doanh đáng quan ngại.

Charlotte Lindsey-Curtet, giám đốc chuyển đổi số và dữ liệu tại Hội Chữ thập đỏ Quốc tế, luôn tỉ mỉ trong từng thiết kế để bảo vệ tuyệt đối danh tính của người tị nạn. Tuy nhiên, cô cũng khám phá nhiều cách để kết nối các gia đình tị nạn thông qua các công nghệ mới, như sinh trắc học, vì tốc độ là một yếu tố quan trọng trong việc đoàn tụ gia đình.

Nhà điều hành có thể làm gì để điều hòa các mâu thuẫn trên?

Để tăng hiệu quả lãnh đạo, các nhà điều hành phải linh hoạt thay đổi giữa hai phong cách lãnh đạo khi bối cảnh yêu cầu, chứ không phải một mực ưu tiên một phong cách lãnh đạo nào. Để đạt được sự linh hoạt này, những thay đổi cần diễn ra trên mức độ nhận thức và hành vi, qua sự tập trung và nỗ lực cao độ của nhà lãnh đạo.

Tự nhận thức. Hiểu được bản năng tự nhiên của bản thân là bước khởi đầu quan trọng. Đâu là vùng an toàn của bạn? Phong cách lãnh đạo mặc định của bạn là gì? Trong thời đại số, nhà lãnh đạo có thể nhìn nhận bản thân từ những lời góp ý real-time qua các ứng dụng quản lý hoặc trên diễn đàn trực tuyến, nơi nhân viên có thể để lại những đánh giá khách quan mang tính xây dựng.

Học hỏi, thích nghi, luyện tập. Một khi hiểu rõ thiên hướng của bản thân, người lãnh đạo có thể xây dựng các chuỗi hành vi nhỏ (micro-behaviors) để phá bỏ vùng an toàn trong hành vi, từng bước điều hòa những mâu thuẫn mà họ chưa thể giải quyết. Quá trình này có thể được đẩy nhanh qua formal coaching, được diễn ra giữa người và người hoặc qua công nghệ coaching bot, như Jolt.ai.

Nhận thức bối cảnh. Lãnh đạo hiệu quả hơn không chỉ nằm ở việc mở rộng phong cách lãnh đạo để thực hiện những hành vi mới mà còn bao gồm nhận thức về bối cảnh để áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất định vào đúng thời điểm. Điều này yêu cầu ở người lãnh đạo cả trí thông minh về cảm xúc. Từ các chương trình như reverse mentoring (cố vấn ngược), nhà lãnh đạo có thể tìm kiếm những lời khuyên đa dạng từ nhân viên và tổng hợp để biết được lúc nào thì nên ưu tiên phong cách lãnh đạo nào.

Richard Drury/Getty Images

> Xem toàn bộ tài nguyên quản trị nguồn nhân lực

Bản gốc:  Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions