Khi chia sẻ về quản lý con người, tác giả Mark Suster nhấn mạnh nguyên tắc “dip, don’t skip” đối với các startup founder. Suster là người sáng lập hai công ty khởi nghiệp, đã bán thành công một doanh nghiệp cho salesforce.com và hiện đang điều hành một quỹ đầu tư mạo hiểm.
Chúng ta thường nghĩ về startup như một tổ chức “không cấp bậc”, và điều này khá có cơ sở. Tôi không phải tuýp người ủng hộ những tổ chức có cập bậc cồng kềnh. Khi startup mới được sáng lập, một CEO phải có khả năng bao quát, chịu trách nhiệm về kết quả công việc cũng như thiết lập các chuẩn mực văn hóa thông qua việc trực tiếp lãnh đạo ở tất cả các cấp.
Nhưng vấn đề dần phát sinh khi công ty của bạn lớn dần. Tôi chưa từng xây dựng một công ty cỡ Google, nhưng cũng đã gầy dựng một doanh nghiệp từ con số không và tăng trưởng lên quy mô 120 nhân viên trên 5 quốc gia trước khi được bán lại. Tôi cũng có cơ hội quan sát cấu trúc tổ chức của những công ty có quy mô lớn hơn khi họ mua lại hai doanh nghiệp mà tôi sáng lập.
Khi doanh nghiệp của bạn lớn dần, bạn phải thuê các nhân viên senior và không thể lãnh đạo trực tiếp nữa. Tới đây, bài toán quản lý những nhân viên không thuộc cấp dưới trực tiếp của bạn xuất hiện. Bài toán này gây khó khăn không chỉ cho nhà sáng lập mà còn các quỹ đầu tư mạo hiểm làm việc cùng bạn.
Tôi nhận ra hai sai lầm thường thấy ở các doanh nghiệp (không chỉ là startup):
1. Dipping: tham gia sâu
Dưới cương vị là người đưa ra quyết định, bạn phụ thuộc vào những thông tin được cung cấp bởi cấp dưới trực tiếp. Nhưng một CEO không thể đơn thuần dựa vào những báo cáo từ VP Marketing, VP of Sales, CTO, v.v. được. Bạn cần tham gia sâu hơn nữa để có được thông tin tốt nhất từ tất cả nhân viên trên mọi cấp bậc và với mọi kỹ năng.
Nói cách khác, bạn tin tưởng cấp dưới trực tiếp, nhưng cũng có trách nhiệm xác nhận lại thông tin mà họ cung cấp. Là người đứng đầu của cả một tổ chức, bạn cần có trực giác lãnh đạo nhạy bén. Và trực giác này chỉ có thể được mài dũa qua việc tích cực quan sát và lắng nghe mọi nhân viên. Tưởng tượng như bạn đang giám sát một chuỗi nhà hàng có cơ sở trên toàn quốc và bất chợt ghé thăm một chi nhánh để có cảm quan tốt hơn về quy trình dịch vụ, điều kiện làm việc và chất lượng sản phẩm vậy.
Tôi sẽ kể một ví dụ tiêu biểu liên quan tới sales. Dưới cương vị CEO, bạn cần thi thoảng thực hiện các cuộc gọi bán hàng hoặc chăm sóc khách hàng và tiếp tục làm vậy khi công ty lớn dần. Điều này đặc biệt quan trọng khi bạn coi sales là chức năng quan trọng của tổ chức hay đang có những lỗ hổng nghiêm trọng cần được cải thiện trong quy trình bán hàng. Từ đó, bạn có được phản hồi trực tiếp từ khách hàng, hiểu được nhu cầu của họ cũng như đánh giá của họ về các đối thủ cạnh tranh. Bạn cũng quan sát được kỹ năng của các nhân viên sales và đưa ra những cải thiện nếu cần xoay quanh kỹ năng thuyết phục hoặc thông điệp về sản phẩm, dịch vụ chẳng hạn.
Tôi cũng thích ngồi dự các cuộc họp về quy trình sales. Tôi không điều hành cuộc họp - VP of Sales hoặc các quản lý quốc gia của chúng tôi sẽ làm việc này - nhưng tôi lắng nghe để hiểu thêm về từng khách hàng. Vì vậy đến khi tôi và VP of Sales cần bàn bạc, tôi đã có những thông tin hữu ích được cung cấp trực tiếp bởi các nhân viên phụ trách từng khách hàng.
Tương tự, tôi cũng chú ý tới các quyết định về công nghệ. Từ lâu, tôi đã ủy thác cho bộ phận IT kiến thức và trách nhiệm đưa ra các đề xuất kỹ thuật chi tiết về nền tảng, cơ sở dữ liệu, giải pháp lưu trữ, v.v. Nhưng để ra quyết định tốt, tôi biết rằng mình cần có kiến thức nền tảng thay vì phụ thuộc vào những báo cáo tóm tắt từ CTO. Vì vậy, tôi sẽ đi ăn trưa với senior technical architect và hỏi 50 câu hỏi về sự khác biệt giữa cơ sở dữ liệu Postgres, MySQL và Oracle.
Tại công ty khởi nghiệp đầu tiên, chúng tôi chọn Oracle vì nó có khả năng xử lý các cụm dữ liệu tốt khi chúng tôi cần đồng bộ hóa rất nhiều cơ sở dữ liệu riêng lẻ. Sang công ty khởi nghiệp thứ hai, chúng tôi đã chọn Postgres thay vì MySQL vì hệ thống quản lý nội dung vượt trội phù hợp với nhu cầu của chúng tôi, dẫu nhìn chung MySQL có phần mạnh mẽ hơn.
Tôi đã giúp bộ phận kỹ thuật đưa ra quyết định này bằng cách thúc đẩy sự trao đổi thông tin giữa database administrator, lead technical architect và VP of Engineering (người nắm rõ hơn chi phí tài chính và chi phí phát triển của mỗi quyết định về công nghệ). Tôi sẽ không thể khởi xướng quyết định này nếu không "tham gia sâu” xuống các cấp dưới CTO để hiểu thêm các thông tin chi tiết quan trọng không nằm trong báo cáo.
Tôi đưa ra ví dụ hết sức chi tiết này để nhắc nhở với bạn rằng: CEO cần làm chủ các quyết định. Nếu công ty của bạn còn nhỏ, hãy hỏi CTO thông tin về các công ty khác trên thị trường xem liệu họ đang self-host hay sử dụng Amazon AWS. Hoặc họ sử dụng RightScale hay tự quản lý AWS? Bạn là một doanh nhân, chứ không phải một nhân viên kỹ thuật. Nhưng bạn sẽ cần một số thông tin chuyên môn để đưa ra quyết định tốt nhất.
Đó cũng là lý do dưới cương vị nhà đầu tư, tôi sẽ hỏi CEO rất nhiều câu hỏi chi tiết về mọi khía cạnh của doanh nghiệp. Sự tỉ mỉ với các chi tiết là điều hết sức quan trọng.
2. Skipping: bỏ qua
Trong khi một số nhà lãnh đạo mắc sai lầm khi không tham gia sâu vào tổ chức để tận mắt cảm nhận công việc đang được xúc tiến ở tất cả các cấp, thì rất nhiều nhà lãnh đạo còn mắc phải vấn đề ngược lại: skipping - bỏ qua.
Skipping là khi bạn bỏ qua một cấp quản lý trong việc chỉ đạo các quyết định hoặc công việc của nhân viên. Tình trạng này rất phổ biến và sẽ để lại hậu quả lớn hơn chúng ta tưởng tượng rất nhiều. Khi bạn thuê một VP of Marketing, người có ba cấp dưới trực tiếp nhưng bạn lại chỉ đạo ba người này phải làm gì, bạn đã chiếm đoạt quyền lực của VP. Điều này vừa gây hại cho những nhân viên cấp dưới, những người không biết phải lắng nghe chỉ đạo từ ai, vừa khiến VP cảm thấy họ mất đi thẩm quyền.
Huấn luyện một VP Marketing trong việc quản lý nhân viên để đưa ra các kết quả công việc mong muốn là điều chẳng hề dễ dàng. Nhưng đây không phải lý do để bạn có thể trực tiếp chỉ đạo nhân viên cấp dưới của VP.
Sức tàn phá của skipping rất ngấm ngầm. Tổ chức của bạn coi đây là điều hiển nhiên và dần biến đổi theo nó, dần dà tạo tiền đề cho văn hóa tổ chức độc hại. Đó là khi cấp quản lý suy yếu thẩm quyền, nhân viên không rõ phải làm theo quyết định từ ai, quyết định bị đảo lộn hoàn toàn bởi lãnh đạo cấp cao nhất ở phút cuối, và sẽ chẳng ai muốn đưa ra các quyết định khó nhằn vì họ biết đằng nào CEO cũng xắn tay áo và thay đổi mọi việc. Tổ chức của bạn được tập hợp bởi những con người không được tin tưởng và mất đi quyền lực.
Vì vậy, hãy đảm bảo thông tin đi từ dưới lên, đồng thời lãnh đạo tổ chức dựa trên cơ cấu đã được xác định.
Hãy dip, đừng skip.
TalentSite Editorial Team
Khi quản lý con người: founder nên “dip”, đừng nên “skip”
bởi TalentSite Editorial Team
06/05/2022
NeoLeo
Cảm ơn anh/chị đã quan tâm.
Chúng tôi sẽ liên hệ với anh/chị trong 8 giờ tới.