Để scale up, startup cần thay đổi phong cách lãnh đạo ra sao?

bởi TalentSite Editorial Team

21/02/2022

Tác giả Jeffrey W. Hull, Ph.D có kinh nghiệm 20 năm trong vai trò coach và consultant cho hàng trăm tổ chức trên thế giới, với chuyên môn về phát triển năng lực lãnh đạo và chiến lược, thiết kế và chuyển đổi tổ chức.

Bài viết được dịch dưới ngôi “tôi” của tác giả.

Đôi khi chỉ dạy người có kinh nghiệm cũng khó ngang chỉ dạy người mới. Hoặc ít nhất đó là những gì xoẹt qua đầu tôi khi tham dự một buổi họp senior team tại một startup e-commerce hai năm tuổi với tốc độ tăng trưởng nhanh. Tôi hơi cau mày khi nghe Daniel, vị CEO 32 tuổi nói lớn, “Nào mọi người, tất cả phải tập trung vào thực thi. Nếu muốn tăng trưởng theo đúng tốc độ mà chúng ta đặt ra, mọi người cần thực thi nhanh hơn và trao quyền (delegate) nhiều hơn. Tôi muốn mọi người thúc đẩy team của mình. Buộc họ bứt tốc và thực thi đi! Đây cũng là lý do chúng ta mời Jeff tới, để huấn luyện mọi người cách động viên đội nhóm của mình”. Tôi nở một nụ cười ngượng nghịu. Thật á? Tôi thầm nghĩ. Đó không phải là dự định của tôi.

Đừng vội hiểu lầm ý của tôi — dụng ý của Daniel rất tốt. Rất nhiều startup theo đuổi phong cách lãnh đạo “nhìn xa trông rộng” như vậy. Họ đặt ra tầm nhìn lớn, đưa ra những mục tiêu cao cả, và xây dựng những quy chuẩn tham vọng về thái độ trong công việc (sinh viên mới tốt nghiệp sẽ trải nghiệm cảm giác làm xuyên tuần, tương tự như học xuyên đêm khi thi đại học chẳng hạn). Trong vài năm đầu của startup, nhìn chung chúng sẽ đem lại kết quả. Chỉ cần ở gần với founder — làm việc cạnh họ, tham gia các buổi họp có sự kết nối giữa các thành viên — những nhân viên trẻ sẽ được động viên và truyền cảm hứng. Những “lính mới” này mang cảm giác họ thuộc về một cộng đồng đặc biệt nào đó vậy.

Nhưng để duy trì lòng nhiệt huyết này khi công ty lớn mạnh hơn thì thật khó, khi mối liên kết trực tiếp giữa các founder và nhân viên trở nên mờ nhạt hơn, thưa thớt hơn (khi phải mở văn phòng làm việc từ xa chẳng hạn). Kết quả là, rất nhiều startup chứng kiến tỷ lệ nghỉ việc từ con số 0% ở một, hai năm đầu tăng vọt lên 40% khi sang năm thứ ba.

Khi xem xét hoạt động gắn kết nhân viên, người dẫn dắt như Daniel cần phải nhận ra: phương pháp lãnh đạo và động viên nhân viên mà họ sử dụng trong giai đoạn startup chớm nở đã không còn hiệu quả. Dựa trên Học thuyết tự quyết (Self-Determination Theory), những động lực nội tại như nhu cầu tự chủ (thái độ làm chủ công việc của chính mình), nhu cầu được phát triển (cảm giác kỹ năng và khả năng được tiến bộ qua công việc) và nhu cầu kết nối (cảm giác thuộc về, được kết nối và chấp nhận) là những yếu tố quan trọng bậc nhất trong việc xây dựng một đội ngũ cam kết.

Để giúp doanh nghiệp scale thành công, Daniel cần xây dựng đội ngũ cam kết cho riêng mình. Và để đạt được điều đó, anh cần tập trung vào những động lực kể trên và chuyển từ mindset “startup” sang mindset “scale up”. “Scale up” yêu cầu sự cân bằng giữa trạng thái “đẩy” (push) trong lãnh đạo (truyền đạt, chỉ đạo, giao quyền) và trạng thái “kéo” (pull) (cộng tác, huấn luyện, trao quyền) — nhằm gia tăng sự gắn kết và óc sáng tạo của nhân viên, không kể độ tuổi của họ hoặc quy mô của công ty.

Đây là bốn điều đội ngũ lãnh đạo và tổ chức có thể làm để chuyển mình từ trạng thái startup sang scale-up:

Lắng nghe nhiều hơn. Đầu tiên, ta cần chuyển từ chỉ đạo sang huấn luyện, công việc yêu cầu bạn lắng nghe hơn là nói. Hãy hỏi những câu hỏi gợi mở, chú ý vào nhân viên (chớ đừng nhắn tin hoặc để việc khác xen vào), giao tiếp qua mắt và duy trì ngôn ngữ cơ thể cởi mở, và hãy tôn trọng những khoảng lặng (để nhân viên có thể tổng hợp suy nghĩ trong họ). Nói tới đây nhiều người leader bận rộn có thể nghi ngại, cho rằng mình không có đủ thời gian để làm những việc như vậy. Nhưng hãy nhớ rằng, tiết kiệm được bao nhiêu thời gian không quan trọng bằng việc bạn sử dụng chúng ra sao.

Gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung. Thay vì chỉ đứng trên góc nhìn người chỉ đạo, hãy thiết lập mục tiêu tổ chức theo quy trình hai chiều nhằm liên kết sự tăng trưởng của doanh nghiệp với sự trưởng thành của nhân viên. Khi con người cảm thấy mục tiêu doanh nghiệp liên kết trực tiếp với sự phát triển của họ, họ sẽ có khả năng tiến rất xa. Hãy hỏi nhân viên về những mục tiêu cá nhân của họ và thử tìm cách kết hợp chúng vào kế hoạch lớn xem. Ví dụ, một digital marketing director làm việc ở công ty của Daniel muốn thử sức và được công nhận ở các khía cạnh khác ngoài chuyên môn của mình. Vậy nên, cô được cấp trên đồng thuận để dẫn dắt dự án phát triển một cửa hàng pop-up, yêu cầu sự phối hợp với bộ phận tài chính, sales và sản phẩm. Vì đây là kênh phân phối bán buôn đầu tiên của công ty, cô có cơ hội gây ấn tượng với mọi người và vùng vẫy ngoài vùng an toàn về digital của mình. Cô rất háo hức trước dự án, nó giúp cô trưởng thành và về sau này, dự án đã gặt hái được thành công cho tổ chức.

Tạo ra vòng lặp phản hồi. Hãy dành thời gian cho việc feedback đa chiều (“Bạn đang làm như thế này, còn tôi thì sao?”) trong buổi họp hàng tuần với nhân viên. Theo cách này, feedback theo thời gian sẽ trở thành một phần của văn hóa doanh nghiệp, thay vì diễn ra bất chợt khi một vấn đề nào đó ập tới, hoặc diễn ra với mật độ thưa thớt (chỉ qua buổi review hàng năm chẳng hạn).

Xây dựng mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau. Kể cả khi công ty của bạn có quy mô nhỏ, những chương trình của các tập đoàn lớn như cross-functional quality assurance group hay employee resource group (ERGs) có thể giúp thúc đẩy sự kết nối và công nhận giữa các nhân viên — thứ dễ bị đánh mất khi công ty bước khỏi giai đoạn startup.

Đối với Daniel, để lắng nghe tốt hơn và dành buổi họp 1:1 với những nhân viên dưới anh 2, thậm chí 3 cấp là những thử thách lớn. Tuy nhiên, hiện anh rất yêu thích hoạt động mà anh gọi là “listening tour” — những cuộc trò chuyện vào bữa sáng với nhân viên dọc công ty. Bản thân các nhân viên rất trân trọng cơ hội kết nối này, và Daniel nói với tôi rằng anh thường có thêm nhiều ý tưởng độc đáo sau những trải nghiệm như vậy, thứ mà anh thường khó có được.

Daniel và đội ngũ co-founder cũng bắt đầu tài trợ và dành thời gian cho dự án cross-functional “QVC” (quality, values, culture), nơi nhân viên gặp gỡ và trao đổi cách để biến tuyên bố giá trị (values statement) của công ty trở thành sự thật. Hệt như cách Daniel nhận được lợi ích từ việc lắng nghe nhiều hơn, anh và các đồng đội cũng thu về được nhiều ý tưởng hay và cảm nhận được sự nhiệt huyết qua sự tương tác của các thành viên trong nhóm. Người HR head đang phát triển một online checklist đơn giản để leaders theo dõi việc feedback hai chiều với nhân viên. Cô tự tin rằng những buổi góp ý cởi mở sẽ trở thành một phần của văn hóa tổ chức, và đang dự định sẽ mở các buổi training về feedback best practices và tiếp tục theo dõi, điều chỉnh việc mọi người sử dụng checklist.

CEO / đội ngũ điều hành trước mắt sẽ hưởng lợi từ các sáng kiến trên, và về mặt dài hạn, chúng giúp thỏa mãn nhu cầu tự chủ, nhu cầu năng lực và nhu cầu kết nối của nhân viên. Nếu Daniel và các vị leaders khác ngoài kia muốn phát triển công ty bứt phá khỏi giai đoạn startup, họ cần scale với phong cách lãnh đạo cân bằng, thứ khơi gợi những tiềm năng tốt nhất từ người tài, chứ không vô tình đẩy họ ra ngoài cánh cửa.