DỊCH VỤ

REFERRAL PROGRAM

TÀI NGUYÊN

LIÊN HỆ

PODCASTS

Ken Banta, founder của Vanguard Network - chương trình kết nối và phát triển các nhà lãnh đạo cấp cao và Michael Watras, CEO kiêm chủ tịch của Straightline, một agency hoạt động trong lĩnh vực chiến lược thương hiệu cùng đưa ra các nhận định và lời khuyên nhằm giúp các doanh nghiệp có cách xây dựng thương hiệu toàn diện, hiệu quả hơn.

Một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh được coi là yếu tố quan trọng trong việc thu hút, gắn kết và giữ chân nhân tài giỏi trong tổ chức. Trong bối cảnh nhân tài có tính dịch chuyển cao (từ tổ chức này sang tổ chức khác, từ vị trí này lên vị trí cao hơn), những mục tiêu Nhân sự trên là hết sức chính đáng. Nhưng liệu việc xây dựng một thương hiệu tuyển dụng ấn tượng, tách biệt có phải cách thức để đạt được các mục tiêu trên? Câu trả là lời là không.

Vấn đề lớn nhất đối với hầu hết mọi thương hiệu tuyển dụng nằm ở tính thiếu gắn kết với thương hiệu doanh nghiệp và các động lực cốt lõi của doanh nghiệp. Thương hiệu nhà tuyển dụng thường được quản lý bởi phòng Nhân sự và thường xuyên xoay quanh các lợi ích mang tính “bề nổi” như bữa trưa miễn phí hay kỳ nghỉ không giới hạn. Tính riêng ở Mỹ, có hơn 40 công ty tư vấn cung cấp dịch vụ thương hiệu tuyển dụng, và dịch vụ này thường được tách khỏi các mục tiêu chiến lược lớn khác của doanh nghiệp. Hậu quả của cách tiếp cận này không hề nhỏ.

Hãy thử tưởng tượng xem, nếu có một tập đoàn trong lĩnh vực cho thuê xe thuyết phục ứng viên và nhân viên về những kỹ năng họ có thể học được qua công việc — những đều không liên quan tới khách hàng hay việc kinh doanh của doanh nghiệp. Hay một công ty công nghệ nọ, được trích dẫn trong một website của một công ty tư vấn về thương hiệu tuyển dụng, sử dụng “Friday happy hours” (những bữa tiệc uống kéo dài trong một giờ, nơi nhân viên trong công ty có thể trò chuyện và làm quen với nhau) như một thuộc tính cốt lõi của thương hiệu. Và còn có cả những công ty tư vấn quảng bá thương hiệu tới ứng viên tiềm năng qua việc sử dụng hình ảnh nhân viên và những câu nói như, “chúng tôi khiến mọi buổi họp đều như một buổi tiệc”. Những ví dụ trên cho thấy thương hiệu tuyển dụng đang không phục vụ, thậm chí gây tổn hại tới hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng và các đối tác khác.

Dựa trên kinh nghiệm với hàng trăm tổ chức trên cương vị là người điều hành cũng như nhà tư vấn, chúng tôi tin rằng khái niệm “thương hiệu tuyển dụng” cần được gắn liền với thương hiệu doanh nghiệp đã được xác định trước đó. Để đảm bảo sự liên hệ chặt chẽ này, chúng tôi ủng hộ việc xóa bỏ chiếc nhãn “thương hiệu tuyển dụng” và thay vào đó tập trung vào việc xây dựng và phát triển khía cạnh nhân tài như một phần quan trọng của thương hiệu doanh nghiệp. Chúng tôi khuyến nghị quy trình ba bước, được triển khai bởi CEO và đội ngũ điều hành — chứ không phải được ủy thác cho nhân viên Nhân sự cấp thấp hoặc đội ngũ làm truyền thông, như sau:

Đầu tiên, bạn cần tạo ra một khung năng lực (talent framework) nhằm liệt kê những phẩm chất, hành vi, động lực mà đội ngũ điều hành muốn nhìn thấy ở nhân viên và đồng thời giúp công ty thực hiện được lời hứa thương hiệu với khách hàng. Ví dụ, một khách hàng tư vấn của chúng tôi là một công ty nhãn khoa đã thay đổi thương hiệu từ “kỹ thuật quang học xuất sắc” sang “cải thiện đời sống của khách hàng”. Chúng tôi đã giúp họ cải thiện các tiêu chí đánh giá nhân tài: từ việc chỉ chú tâm vào khía cạnh chuyên môn sang việc nhìn nhận cả những năng lực như làm việc nhóm, sự thấu cảm và quan tâm tới khách hàng ở nhân viên.

Tại doanh nghiệp khách hàng khác là một tổ chức phi lợi nhuận toàn cầu, CEO đã khảo sát hàng trăm nhân viên để xác định các hành vi sẽ giúp tạo được tiếng vang tới khách hàng và các đối tác. Kết quả cuối cùng bao gồm các từ khóa như “đặt sự cam kết lên trên sự đóng góp” hay “tập trung vào xây dựng mối quan hệ, chứ không chỉ là giao tiếp”. Những đặc điểm này đã trở thành những yếu tố cơ bản của thương hiệu doanh nghiệp mới.

Tại bước hai, hãy kiểm tra lại khung năng lực ở bước đầu tiên. Bạn có thể trao đổi với những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng - những người có sự thấu hiểu tốt nhất về mong muốn của khách hàng và cách để đáp ứng những mong muốn ấy. Thông qua khảo sát chuyên sâu với một nhóm nhân viên hay khảo sát toàn thể nhân viên, bạn có thể hỏi: “Những năng lực này (những hành vi được định nghĩa trong thương hiệu doanh nghiệp mới) có thiết yếu đối với thành công của doanh nghiệp?” và “Giá trị được truyền tải qua đó có rõ ràng không?”.

Ngoài ra, đội ngũ điều hành cần yêu cầu nhân viên cho ý kiến phản hồi thẳng thắn về những thay đổi cần có trong tổ chức để giữ chân, động viên và thu hút nhân tài giỏi trong lâu dài. Với cách hỏi đúng đắn, bạn có thể thu thập được rất nhiều thông tin giá trị. Ví dụ: việc khảo sát chuyên sâu một nhóm nhân viên bằng một câu hỏi mở như "Khía cạnh tồi tệ nhất trong văn hóa của chúng ta là gì?" có thể khiến mọi người ngại ngùng và im lặng. Cách tiếp cận như "Một cuộc khảo sát gần đây chỉ ra rằng một nửa số đồng nghiệp của chúng ta cảm thấy không được khuyến khích để lên tiếng về các vấn đề - bạn nghĩ gì về nguyên nhân đằng sau đó?" có khả năng tạo ra các phản hồi phong phú hơn.

Bước thứ hai này kiểm tra được khung năng lực đã xây dựng trên lý thuyết dựa trên góc nhìn thực tế và giúp cải thiện chúng. Ví dụ, khách hàng của chúng tôi là CEO của một công ty công nghiệp toàn cầu đã rất ngạc nhiên về cách khách hàng đánh giá tiêu cực về dịch vụ của công ty và cũng rất ấn tượng bởi những khuyến nghị được đề xuất bởi các nhân viên tuyến đầu nhằm giải quyết vấn đề. Cô đã sử dụng những insights này để cải thiện khung năng lực nhằm tập trung vào các năng lực và hành vi phù hợp mà công ty mong muốn ở nhân viên.

Bước cuối cùng là việc áp dụng toàn diện khung năng lực (talent framework) vào doanh nghiệp. Áp dụng toàn diện đồng nghĩa với việc khen thưởng những hành vi chuẩn mực, khi đó những phẩm chất trừu tượng như “làm việc nhóm” vẫn có thể được phân tích, đo lường và khen thưởng theo mức độ. Ví dụ như, một tập đoàn trong lĩnh vực công nghệ muốn “tinh thần làm chủ (ownership)” trở thành phẩm chất cốt lõi của công ty. Từ đó, chúng tôi giúp họ hiện thực hóa mong muốn đó bằng cách áp dụng KPIs trong quản trị thành tích và triển khai chiến dịch thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp nhằm giúp nhân viên hiểu thế nào là tinh thần làm chủ, những hành vi chuẩn mực thể hiện tinh thần này là gì.

Các công việc trên được dẫn dắt bởi đội ngũ phát triển thương hiệu. Nhưng để đảm bảo triển khai có hiệu quả, CEO phải là người chịu trách nhiệm cao nhất. Mọi nhà lãnh đạo giỏi đều biết rằng, nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là thu hút, duy trì và phát triển con người. Việc tích hợp góc nhìn nhân tài vào thương hiệu doanh nghiệp, thay vì tách riêng thành thương hiệu tuyển dụng, là cách tốt nhất để đạt được các mục tiêu nhân sự và cả các mục tiêu kinh doanh.

TalentSite Editorial Team

Thay đổi góc nhìn về thương hiệu nhà tuyển dụng

bởi TalentSite Editorial Team

18/05/2022

Jenny Home

> Xem toàn bộ tài nguyên quản trị nguồn nhân lực

Bản gốc: Why We Need to Rethink “Employer Brand”

Liên hệ với chúng tôi

LIÊN HỆ NGAY

Dịch vụ đang quan tâm

LIÊN HỆ NGAY

Tái cấu trúc phòng Nhân sự
Lập chiến lược nguồn nhân lực
Xây dựng và triển khai quy trình quản trị thành tích
Xây dựng và triển khai giải pháp quản trị nhân tài
Xây dựng giải pháp đào tạo
Xây dựng và triển khai chiến lược gắn kết nhân viên
Xây dựng chế độ phúc lợi và triết lý lương thưởng

Thank you!

Cảm ơn anh/chị đã quan tâm.
Chúng tôi sẽ liên hệ với anh/chị trong 8 giờ tới.

Your registration could not be saved. Please try again.
Your registration has been successful.

Free HR consulting services registration

The SMS field must contain between 6 and 19 digits and include the country code without using +/0 (e.g. 1xxxxxxxxxx for the United States)
?

We use Sendinblue as our marketing platform. By Clicking below to submit this form, you acknowledge that the information you provided will be transferred to Sendinblue for processing in accordance with their terms of use