Startup của bạn đã thay đổi chiến lược lãnh đạo theo sự phát triển của doanh nghiệp chưa?

bởi TalentSite Editorial Team

25/02/2022

Điều chỉnh lại ý tưởng sản phẩm hay mô hình kinh doanh là những điều căn bản trong “sách gối đầu giường” của mỗi startup. Nhưng khi những nhà lãnh đạo startup điều chỉnh định hướng doanh nghiệp để thỏa mãn những mục tiêu mới, họ lại không thể áp dụng logic này cho bản thân - và để sau đó gặp nhiều trở ngại khi vận hành doanh nghiệp. Startup leader phải luôn sẵn sàng để điều chỉnh vai trò của bản thân và đội ngũ lãnh đạo, bằng không hội đồng quản trị hoặc nhà đầu tư buộc phải hành động. Thật đấy, dữ liệu chỉ ra rằng những nhà đầu tư mạo hiểm thay thế 20% đến 40% founder bằng những manager chuyên nghiệp, có nhiều trải nghiệm hơn ở những giai đoạn chuyển giao quan trọng xuyên suốt vòng đời startup. Và họ có rất nhiều lý do để làm vậy: một chief revenue officer giúp công ty chinh phục những nhóm khách hàng đầu tiên thường sẽ không có những kỹ năng phù hợp để điều hành một tổ chức đang scale up.

Hiểu và phát triển bản thân dưới cương vị nhà lãnh đạo là một trong những “leadership practices” cốt lõi. Dù ở bất cứ tổ chức nào, dưới cương vị một nhà lãnh đạo, bạn phải dám đứng trước gương, lắng nghe phản hồi về điểm mạnh và những thiếu sót của mình, và nỗ lực để tiến bộ. Tuy nhiên, sự phát triển bứt tốc trong kinh doanh của startup yêu cầu đội ngũ lãnh đạo phải phát triển theo một quỹ đạo nhanh chóng, quyết liệt.

Mỗi một thành tựu, hay một thất bại trong kinh doanh — doanh thu, số nhân lực, sản phẩm mới, thị trường mới, những nhóm khách hàng mới, vân vân — đều đòi hỏi startup nhìn nhận lại vai trò của người lãnh đạo. Hãy tự hỏi bản thân: liệu chúng ta (đội ngũ lãnh đạo) có phải người phù hợp, có những kỹ năng và đảm nhận những công việc phù hợp để đưa công ty chinh phục cột mốc trước mắt và những đỉnh cao sau đó? Nhiệm vụ, vai trò của chúng ta có đang song hành với những cơ hội kinh doanh tối quan trọng hiện tại? Phong cách làm việc của chúng ta đã phù hợp với các bước tiến tiếp theo của doanh nghiệp chưa? Nếu chưa, ta cần thay đổi như thế nào?

Câu chuyện sau đây gióng lên hồi chuông cảnh tỉnh cho nhiều startup (chi tiết đã được điều chỉnh để bảo mật danh tính cho công ty). Trong nhiều năm qua, tôi đã tư vấn cho một công ty với ý tưởng kinh doanh sáng tạo trong lĩnh vực thiết bị y tế với hai founder. Công ty bắt đầu gặt hái thành công đầu tiên khi sản phẩm chủ lực lần đầu tiên nhận được sự thông qua ở một thị trường nước ngoài. Nhưng khi đó, founder lại tiếp tục đảm nhận những công việc thường ngày của mình — gọi vốn, chiến lược, pháp lý, R&D, quản lý sản phẩm, cung ứng — đồng thời vận hành hoạt động phía thị trường nước ngoài từ xa. Quy mô quá mỏng, thiếu đi khả năng lãnh đạo về sales và vận hành, họ đã không thể phát huy hết tiềm năng khi chào sân ở thị trường tiềm năng này. Kết quả là, hội đồng quản trị đã mang về một CEO mới để giảm chi phí vận hành và điều hành công ty, giao cho hai người founder vị trí “hoạch định chiến lược” không rõ ràng. Ở thời điểm đó, công ty đã mất đi đà tăng trưởng và buộc cạnh tranh với nhiều đối thủ lăm le đặt chân vào thị trường. Cho đến nay, họ rất khó để đạt thành công.

Một trong hai founder đã nói với tôi rằng, anh đã nhận ra được điều cần làm khi sản phẩm được công nhận ở quốc gia nọ là xem lại vai trò lãnh đạo của mình. Anh tin nếu họ nghĩ được vậy, một trong hai sẽ phải ra nước ngoài để mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời mời những người kỳ cựu đảm nhận những công việc họ thường làm. Bỏ lỡ thị trường này, cái giá họ phải trả là vị trí lãnh đạo, hay thậm chí là sự thành bại của cả công ty.

Lại một công ty khác hoạt động trong lĩnh vực thanh toán, cũng với khởi đầu là hai người founder. Khi startup của họ tăng trưởng nhanh chóng, hai founder mời về những vị manager kinh nghiệm từ những công ty có tiếng để vận hành các mảng customer service, product development, marketing, finance và HR, đều là những việc họ đảm trách trước đó, nhưng không phải thế mạnh của họ. Sau nhiều năm, hai founder liên tục điều chỉnh và phát triển đội ngũ manager này, mời thêm nhiều người mới vào đội ngũ, dừng hợp tác với những người không phù hợp, và tạo thêm nhiều vị trí mới nếu cần, như là head of data analytics. Vai trò của founder của thay đổi tương tự; ví dụ khi doanh nghiệp tăng trưởng tới một quy mô nhất định, một trong hai founder tập trung vào giá trị, văn hóa doanh nghiệp và truyền thông nội bộ, người founder còn lại nhường những trách nhiệm vận hành của mình cho một người “co-CEO” mới vào, còn anh chỉ tập trung vào những sáng kiến dài hạn cho doanh nghiệp. Vai trò lãnh đạo không phải lúc nào cũng phát triển theo đường thẳng. Đôi khi founder chịu những tổn thất về tinh thần khi phải từ bỏ những công việc mình yêu thích; nhưng đánh đổi lại, công ty có thể vươn tới những cột mốc mới hay thậm chí dẫn đầu thị trường, sáp nhập với công ty đối thủ, và sẵn sàng chào bán chứng khoán lần đầu cho công chúng. Bằng việc thường xuyên xem xét và thay đổi vai trò lãnh đạo, hai người founder ấy đã có khả năng xây dựng một tổ chức bền vững, đồng thời mãi sống trong tinh thần sáng tạo của startup thuở nào.

Khi bạn tự vấn bản thân rằng mình có thể thay đổi gì trong cơ cấu lãnh đạo dựa theo tình hình phát triển của doanh nghiệp, hãy lưu ý các nguyên tắc sau:

Vai trò thay đổi nhanh hơn danh xưng. Dù công việc của bạn được thiết kế ra sao trong hôm nay, vai trò thực tế sẽ thay đổi rất nhiều theo định hướng và tình hình phát triển của doanh nghiệp, kể cả khi lương bạn không tăng và chiếc business card không thay đổi. Ví dụ, vận hành một nhóm cung cấp dịch vụ cho vài chục khách hàng sẽ khác xa với việc bạn phải xử lý hàng trăm khách hàng, dù cùng dưới danh xưng “customer service manager”.

Nếu người nào đó trong đội ngũ lãnh đạo không sẵn lòng đảm nhiệm những công việc thiết yếu trong thời điểm tới, họ buộc bị điều chỉnh xuống vị trí khác hoặc rời công ty. (Gọi nôm na, họ có thể “tiến lên, lùi lại hoặc rời đi”). Đây là điều khó chấp nhận đối với những nhà lãnh đạo vốn đã gặt hái được những thành công tạm thời, nhưng có một chân lý như sau bạn cần ghi nhớ: “Những thành tựu trong quá khứ, dù có quan trọng ra sao đối với công ty, không đảm bảo được thành công trong tương lai”.

Phát triển bản thân một mình rất khó, nhất là trong bối cảnh startup, khi mọi người đều đầu tư từ tài chính đến tâm lực để tổ chức có thể thành công, và rất khó để họ chấp nhận rằng kỹ năng mình sở hữu đã không còn phù hợp. Vì vậy đội ngũ lãnh đạo cần làm việc cùng nhau hoặc nhờ tới tư vấn bên ngoài để xác định và đưa ra những thay đổi cần thiết. Bạn có thể thực hiện đánh giá thường xuyên về nhiệm vụ, vai trò và năng lực của đội ngũ hiện tại, sau đó đưa ra những điều chỉnh, thu hẹp nếu cần; hoặc mời coach tư vấn cho một số nhà điều hành hoặc cả nhóm; thực hiện đánh giá 360 đều đặn và sử dụng dữ liệu nhiều hơn để đưa ra quyết định về vai trò các vị trí chủ chốt; hay tổ chức các buổi review hàng quý (hoặc thường xuyên hơn) trên quy mô toàn công ty, nơi mọi người có thể thẳng thắn chia sẻ về những ưu điểm và hạn chế đang diễn ra.

Đừng trì hoãn các quyết định quan trọng (dù nó gây tổn thương). Xem xét lại đội ngũ lãnh đạo, đưa ra quyết định ảnh hưởng lên bản thân và những leader khác có thể rất khó khăn. Vị CEO của một startup y khoa khác tôi có cơ hội làm việc nhận ra rằng anh cần phải thay thế vị trí head of R&D, là người kề vai sát cánh với anh khi thành lập công ty, vì anh ta phù hợp để làm việc độc lập hơn là quản lý đội nhóm, phối hợp với các leader khác và cộng tác với những chuyên gia bên ngoài. Vị CEO biết chính xác mình cần làm gì, nhưng anh trì hoãn 6 tháng trước khi đưa ra quyết định. Khi anh tìm được người vị executive dày dặn kinh nghiệm nhằm thay thế, đồng thời trao đổi thẳng thắn với bạn của mình, thứ anh hối tiếc lúc này là việc mình không đưa ra quyết định sớm hơn. Có vậy, mọi người mới bớt cảm giác bồn chồn, day dứt và các sản phẩm sẽ được phát triển nhanh hơn (nhờ vào công người head of R&D mới).

Jorg Greuel/Getty Images