Với strategy map, bạn sẽ thấy mối liên kết giữa các mục tiêu. Để đạt được mục tiêu trong viễn cảnh tài chính thì chúng ta phải làm gì hay đạt được mục tiêu gì trong viễn cảnh khách hàng. Và để đạt được các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng thì quy trình nội bộ cần thay đổi hay thêm mới các hoạt động gì. Cuối cùng, để đạt được các mục tiêu trong các viễn cảnh trên, thì tổ chức đã có đủ nguồn lực về cả số lượng và chất lượng để triển khai chưa? Những giá trị cốt lõi đang có trong tổ chức có cản trở việc hiện thực hóa chiến lược mới không? Nếu yếu tố nào chưa có hay cần điều chỉnh, thì đó chính là các mục tiêu cần điền vào phần Learning & Growth.
Đọc đến đây chắc chắn bạn đã hình dung ra sự liên quan giữa các mục tiêu trong bốn viễn cảnh của Strategy map phải không nào? Nếu bạn đi từ dưới lên, bạn sẽ thấy mối quan hệ nguyên nhân - kết quả của bốn viễn cảnh này. Hai viễn cảnh bên dưới (Learning & Growth và Internal Processes) là các mục tiêu chúng ta cần làm (what we do) để đạt được các mục tiêu (what we achieve) trong hai viễn cảnh Customer perspective và Financial perspective.
c. Dễ dàng để truyền thông. Toàn bộ chiến lược được thiết kế trong một trang giấy. Các mục tiêu có liên quan mật thiết với nhau. Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu mà còn dễ nhớ các mục tiêu trong chiến lược - yếu tố then chốt để biến một chiến lược trên slide thành một kế hoạch hành động được thực thi.
Balanced Scorecards là công cụ triển khai chiến lược được Robert Kaplan và David Norton phát triển từ những năm 1990s. Theo nghiên cứu của Bain & Company, đây là một trong mười công cụ quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới. 50% các công ty lớn của Mỹ sử dụng BSC để thiết lập và triển khai chiến lược.
Ba cấu thành chính trong Balanced Scorecards gồm: Strategy map (bản đồ chiến lược), Key performance Indicators (KPIs) và Actions Plan (kế hoạch hành động).
Huong Nguyen, TalentSite's Managing Partner
bởi Hương Nguyễn
12/11/2021
Getty Images
OKRs là công cụ quản trị mục tiêu trong tổ chức, được phát triển bởi Andy Grove từ những năm 1970 khi ông còn là chủ tịch của Intel. Công cụ này trở lên thông dụng khi nó được John Doerr chia sẽ và áp dụng tại Google và trở lên rất thịnh hành trong các công ty công nghệ tại thung lũng Silicon từ những năm 1990 đến bây giờ.
Từ tên gọi OKRs bạn cũng nhận ra hai thành phần trong công cụ này là Objective (mục tiêu) và Key Results (kết quả then chốt). Nói một cách ngắn gọn, Objectives cho bạn biết mục tiêu tổ chức muốn đạt được. chúng thường là các mục tiêu tham vọng, truyền cảm hứng và mang tính thách thức cao. Key Results cho bạn biết cách bạn đến mục tiêu. Nếu các Key Results này hoành thành như kỳ vọng, chắc chắn mục tiêu đó hoàn thành. Mỗi Objective thường có 3 Key Results và chúng phải là các chỉ số đo đếm được. Ví dụ:
Có thể nói bản đồ chiến lược là thành phần quan trọng nhất trong công cụ này. Không quá khi nói rằng đây chính là phần làm cho công cụ này được yêu thích đến ngày nay. Vì khi nhìn vào bản đồ chiến lược, bạn sẽ thấy:
a. Bức tranh tổng thể về đích đến của tổ chức: thông thường khi làm chiến lược, business leader chỉ quan tâm đến viễn cảnh tài chính (doanh thu; lợi nhuận; dòng tiền…). Điều này dẫn đến khả năng doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu tài chính trong một kỳ kinh doanh nào đó nhưng không đảm bảo chắc chắn tổ chức của bạn phát triển bền vững và có kết quả tốt ở các kỳ kinh doanh tiếp theo.
Khi áp dụng BSC, nguy cơ đó được hạn chế vì bản đồ chiến lược giúp người làm chiến lược quan tâm đến cả bốn viễn cảnh để tổ chức phát triển bền vững :
- Financial perspective – viễn cảnh tài chính,
- Customer perspective- viễn cảnh khách hàng,
- Internal processes - Quy trình nội bộ và
- Learning & Growth - nguồn nhân lực
b. Mối liên kết giữa các mục tiêu chiến lược: Tôi rất ấn tượng với ưu điểm này của strategy map. Không phải vì tôi là tín đồ của BSC mà đơn giản làm bất cứ việc gì tôi cũng cố gắng tìm chữ WHY đằng sau chữ WHAT. Bạn phải biết vì sao bạn làm việc này? Nó có hữu dụng cho mục tiêu tối thượng của tổ chức không? Nếu hoạt động nào đó chỉ mang tính chất trang trí (nice-to-have), nghĩa là có cũng tốt mà không có cũng không sao thì việc bỏ công sức, tiền của và thời gian vào những mục tiêu đó là thứ quá xa xỉ đối với các doanh nghiệp Startup và SME đúng không?
Thành tố thứ hai trong Balanced Scorecards (BSC) là Key Performance Indicators (KPIs). Đây là các chỉ số đo lường để biết từng mục tiêu chiến lược có được hoàn thành và đang đi đúng hướng không. Con người có khuynh hướng tham lam, thích kiểm soát đủ thứ. Tuy nhiên, trong trường hợp này bạn nên cân nhắc nếu định làm vậy. Hãy đảm bảo bạn chỉ tập trung đo lường các chỉ số quan trọng liên quan trực tiếp đến mục tiêu chiến lược và mỗi KPI cần có target đi kèm nhé.
Thành phần thứ ba trong BSC là các kế hoạch hành động để đạt được các mục tiêu trong bản đồ chiến lược.
OKRs Best Practices - dưới đây là một số nguyên tắc được các chuyên gia tư vấn triển khai OKRs chia sẽ để áp dụng công cụ này thành công tại doanh nghiệp:
Như tôi để cập ở trên, mục tiêu trong OKRs mang tính tham vọng và truyền cảm hứng cao. Vì vậy, nếu cuối kỳ, doanh nghiệp của bạn hoành thành 60% hay 70% mục tiêu cũng được xem là thành công. Còn nếu mục tiêu đó đạt 100% thì bạn nên xem lại mức độ thách thức của mục tiêu nhé.
Ngay từ khi sinh ra OKR đã được xem là công cụ Business Leader dùng để thiết lập và triển khai mục tiêu chiến lược. Vì vậy, OKR sẽ không do phòng Nhân sự phụ trách và không được dùng để đánh giá thành tích của nhân viên làm cơ sở xem xét tăng lương, thưởng. Tại sao vậy? vì bản chất các mục tiêu trong OKR rất tham vọng và thách thức. Nó sẽ làm cho nhân viên thấy lo sợ vì cảm giác không an toàn.
Các Objectives và Key Results cần được truyền thông rộng rãi và đảm bảo 100% nhân viên trong tổ chức cam kết triển khai thay vì chỉ giới hạn ở cấp độ quản lý.
Hãy linh hoạt trong quá trình triển khai. Bạn không nhất thiết phải quá tập trung vào quy trình một cách cứng nhắc. Quan trọng là toàn thể đội ngũ của bạn hiểu mục đích tổ chức muốn đạt được là gì? Vai trò của họ liên kết mật thiết với mục tiêu chung như thế nào?
Đừng kỳ vọng tổ chức của bạn sẽ triển khai mọi việc trôi chảy, đúng quy trình ngay từ lần đầu tiên áp dụng. Hãy cho bạn và nhân viên của mình thời gian để thành thạo với công cụ này. Tốt nhất chỉ nên áp dụng OKR ở cấp công ty trong lần đầu tiên.
1.
2.
3.
4.
5.
Bạn biết đấy, cả OKR và BSC đều là công cụ để thiết lập và triển khai mục tiêu chiến lược. Tuy nhiên, chúng cũng có những sự khác nhau nhất định đấy.
Quan điểm cá nhân, tôi thấy BSC là một công cụ cực kỳ powerful. Khi nhìn vào bản đồ chiến lược (strategy map), bạn sẽ thấy được mối liên hệ giữa các mục tiêu. Điều này sẽ giúp bạn loại bỏ các mục tiêu “nice-to-have” ra khỏi danh sách và giúp nhân viên nhớ các mục tiêu một cách dễ dàng. Mà bạn biết đấy, nhớ mục tiêu mới là điều kiện cần, còn điều kiện đủ để đạt mục tiêu là toàn thể nhân viên trong tổ chức phải “ăn, ngủ” với mục tiêu đó. Trong khi đó, OKR chỉ đơn thuần liệt kê các mục tiêu.
OKR cũng có nhiều điểm khác với BSC: chúng được thiết lập và đo lường hàng quý, thậm chí hàng tháng, hay OKR được thiết lập không chỉ top-down (từ trên xuống) mà còn từ dưới lên giúp nhân viên dễ dàng đồng thuận mục tiêu. Nhưng tôi thấy điểm khác biệt lớn nhất có lẽ nằm ở quan điểm thiết lập mục tiêu trong OKR.
OKR khuyến khích mọi người đặt mục tiêu tham vọng và chấp nhận quan điểm không đạt mục tiêu 100%. Chính vì quan điểm này, kết quả hoàn thành OKR không gắn với lương, thưởng để khuyến khích nhân viên đặt mục tiêu tham vọng, thách thức. Trong khi đó, các mục tiêu chiến lược trong BSC luôn là mục tiêu top-down và kết quả hoàn thành KPIs trong BSC luôn gắn với lương, thưởng của nhân viên.
Từ các phân tích bên trên bạn cũng thấy cả BSC và OKRs đều có các ưu điểm nhất định và có thể học được từ nhau.
Tôi tin rằng OKR sẽ là một công cụ thiết lập và triển khai mục tiêu chiến lược rất ưu việt nếu kết hợp với bản đồ chiến lược để trực quan hóa các mục tiêu (objectives). Khi đó, bạn sẽ nhìn được bức tranh toàn cảnh giúp tổ chức phát triển bền vững và thấy được mối liên kết khăng khít giữa các mục tiêu. Đây cũng là cách truyền thông vô cùng hữu hiệu để đảm bảo toàn thể nhân viên hiểu và cam kết triển khai mục tiêu.
Còn nếu bạn thích sử dụng BSC, thì thay vì các mục tiêu được được thiết lập theo hướng top-down, bạn có thể điều chỉnh quy trình giúp nhân viên, phòng ban tự thiết lập mục tiêu cá nhân giúp hoàn thành mục tiêu chung của công ty và tần suất check-ins mục tiêu sẽ đổi thành hàng quý hoặc hàng tháng thay vì quy trình truyền thống đã lạc hậu (đầu năm thiết lập mục tiêu và cuối năm đánh giá kết quả đạt được).
Hy vọng bài viết này sẽ giúp bạn tìm ra công cụ và cách thức triển khai mục tiêu chiến lược phù hợp với tổ chức của mình. Hãy sử dụng công cụ một cách linh hoạt. Bạn cũng không nhất thiết phải bê một quy trình đã thành công ở đâu đó vào áp dụng y nguyên cho tổ chức mình vì “one size does not fit all”, năng lực tổ chức của bạn sẽ không giống hoàn toàn với các tổ chức khác.
Cảm ơn anh/chị đã quan tâm.
Chúng tôi sẽ liên hệ với anh/chị trong 8 giờ tới.