Rất nhiều nhân viên tâm sự với các chuyên gia tư vấn rằng: Việc trao đổi về sự nghiệp với chuyên viên tuyển dụng dễ hơn rất nhiều so với chính quản lý của mình.
Một đơn vị kinh doanh hơn 2000 người tại một ngân hàng đầu tư lớn — khách hàng của công ty tư vấn Bregman Partners — cũng gặp phải tình trạng này. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của họ cứ thế tăng lên ngưỡng đáng báo động.
Đơn vị này quyết định đầu tư xây dựng chiến lược phản hồi với mong muốn giảm thiểu tình trạng nghỉ việc. Họ bỏ ra hơn một triệu đô la cho một công ty tư vấn để phát triển khung năng lực mới cho tổ chức. Họ đào tạo các nhà quản lý kỹ năng đánh giá thành tích cấp dưới dựa trên những năng lực mới và kỹ năng phản hồi về điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên.
Nhưng chiến lược này không mang lại kết quả khả quan. Hai năm sau, 50% quản lý không thường xuyên triển khai phản hồi thành tích, và những quản lý phản hồi thường xuyên với nhân viên không ghi nhận được tác động tích cực mà phản hồi đem lại. Và tất nhiên, tỷ lệ nghỉ việc của đơn vị này vẫn rất cao. Theo nhận định của Bregman Partners, đây là kết quả không nằm ngoài dự đoán. Bởi khi đứng một mình, phản hồi không thể giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề và đạt được các kết quả Nhân sự mong muốn.
Hãy tưởng tượng cấp dưới của bạn đang gặp khó khăn trong việc dẫn dắt nhóm nhỏ của họ, và có một thành viên đang có biểu hiện chống đối mọi người. Để bắt đầu xây dựng một mối quan hệ “đồng hành” với người cấp dưới này, bạn có thể mở đầu với những câu nói đơn giản như: “Tình huống này quả thật khó khăn. Nhưng tôi tin bạn có thể làm được. Bạn có muốn tôi cùng bạn suy nghĩ về nó không?”.
Bước 2: Xác định mục tiêu hứng khởi
Khi cấp dưới của bạn nói “Có”, bạn có xu hướng vào thẳng vấn đề đúng không? Nhưng khoan, đừng vội làm vậy.
Thay vào đó, hãy tập trung vào viễn cảnh lý tưởng mà cấp dưới của bạn muốn tạo ra. Chắc chắn họ không chỉ buồn phiền vì vấn đề trong hiện tại, mà bởi vì họ bị ngáng đường trong việc chinh phục những mục tiêu lớn hơn. Hãy hỏi cấp dưới: “Bạn muốn đạt được điều gì?”. Hãy cho họ không gian để nói lên lý tưởng của bản thân. (Ví dụ: “tạo ra một đội nhóm hoạt động hiệu quả, các thành viên giao tiếp, cộng tác, thậm chí tranh luận sôi nổi”). Hãy khuyến khích họ trình bày những mục tiêu tích cực, rõ ràng và ý nghĩa.
Bước 3: Khám phá các cơ hội tiềm ẩn
Khi đôi bên đã nắm rõ mục tiêu, hãy quay trở lại vấn đề. Nhưng thay vì lập tức nhảy vào giải quyết, hãy thử hỏi cấp dưới rằng: “Việc giải quyết vấn đề này sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu như thế nào? Liệu nó sẽ tạo ra tác động tích cực gì chăng? Hay liệu đây là cơ hội để bạn và đội nhóm tiến bộ nhằm phục vụ cho các mục tiêu quan trọng? Hay là cơ hội để giải quyết các vấn đề sâu xa, gốc rễ đằng sau?”.
Quay trở lại với ví dụ, sau khi trao đổi với cấp dưới, rất có thể bạn và họ sẽ nhận ra rằng người nhân viên được nhận xét là “chống đối” kia lại giữ vai trò rất quan trọng trong đội nhóm. Họ là người duy nhất không ngại mở ra các cuộc tranh luận về các vấn đề quan trọng. Không có người này, sẽ chẳng có thành viên nào đả động đến các vấn đề nổi cộm một cách kịp thời. Do đó, chỉ cần cấp dưới của bạn huấn luyện cho người nhân viên này về phong cách làm việc và giao tiếp, họ sẽ có thể cải thiện và trở thành thành viên chủ chốt trong đội nhóm. Hóa ra, việc bạn giải quyết băn khoăn của cấp dưới về một nhân viên “cá biệt” lại giúp họ giải quyết cả những vấn đề xoay quanh thành tích đội nhóm.
Bước 4: Xây dựng kế hoạch
Ở bước cuối này, hãy hướng dẫn cấp dưới suy nghĩ nhằm giải quyết vấn đề và đồng thời khai thác những cơ hội tiềm năng đằng sau. Kết quả của bước 4 là kế hoạch hành động nhằm đạt được các mục tiêu này. Đây phải là kế hoạch mà cấp dưới của bạn cảm thấy tự tin nhất.
Đối với ví dụ mà chúng ta đang bàn, kế hoạch có thể là cấp dưới của bạn sẽ họp riêng với người nhân viên ấy và đồng hành nhằm giúp họ đóng góp một cách tích cực cho đội nhóm.
Kế hoạch có thành công hay không không phải điều quan trọng nhất. Việc nhân viên hành động nhằm giải quyết vấn đề và tận dụng cơ hội, sau đó theo dõi kế hoạch, đánh giá kết quả và liên tục cải thiện nhằm tiến bộ mới là điều đáng nói nhất. Đây chính là những gì nhiều doanh nghiệp và quản lý muốn nhưng chưa thể làm được thông qua phản hồi.
Khách hàng của Bregman Partners được đề cập ở đầu bài viết đã ứng dụng thành công quy trình này. Kết quả là tỷ lệ nghỉ việc đã giảm 3%, đúng với mục tiêu của đơn vị. Khi quản lý thay đổi tông giọng và nội dung của phản hồi, tỷ lệ hoàn thành đánh giá thành tích của quản lý tăng từ 50% lên 95%. Và kết quả được duy trì hơn 15 năm (sau đó công ty tư vấn này ngừng theo dõi kết quả). Đó là bởi văn hóa phản hồi của công ty đã thay đổi: quản lý và nhân viên luôn cảm thấy hào hứng khi cùng nhau thảo luận về cách cải thiện thành tích một cách tích cực, hiệu quả và sáng tạo.
Phản hồi có khả năng vừa giúp nhân viên nhận ra thiếu sót của bản thân, vừa giúp họ nhìn ra các cơ hội phát triển. Tuy nhiên, phản hồi chỉ có thể làm được điều này khi nó được thiết kế và đưa ra nhằm tập trung vào hành động, kết quả và sự tiến bộ.