DỊCH VỤ

REFERRAL PROGRAM

TÀI NGUYÊN

LIÊN HỆ

PODCASTS

Rất nhiều nhân viên tâm sự với các chuyên gia tư vấn rằng: Việc trao đổi về sự nghiệp với chuyên viên tuyển dụng dễ hơn rất nhiều so với chính quản lý của mình.

Một đơn vị kinh doanh hơn 2000 người tại một ngân hàng đầu tư lớn — khách hàng của công ty tư vấn Bregman Partners — cũng gặp phải tình trạng này. Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của họ cứ thế tăng lên ngưỡng đáng báo động.

Đơn vị này quyết định đầu tư xây dựng chiến lược phản hồi với mong muốn giảm thiểu tình trạng nghỉ việc. Họ bỏ ra hơn một triệu đô la cho một công ty tư vấn để phát triển khung năng lực mới cho tổ chức. Họ đào tạo các nhà quản lý kỹ năng đánh giá thành tích cấp dưới dựa trên những năng lực mới và kỹ năng phản hồi về điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên.

Nhưng chiến lược này không mang lại kết quả khả quan. Hai năm sau, 50% quản lý không thường xuyên triển khai phản hồi thành tích, và những quản lý phản hồi thường xuyên với nhân viên không ghi nhận được tác động tích cực mà phản hồi đem lại. Và tất nhiên, tỷ lệ nghỉ việc của đơn vị này vẫn rất cao. Theo nhận định của Bregman Partners, đây là kết quả không nằm ngoài dự đoán. Bởi khi đứng một mình, phản hồi không thể giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề và đạt được các kết quả Nhân sự mong muốn.

Các bước phản hồi giúp nhân viên của bạn phát triển

bởi TalentSite Editorial Team
20/2/2023
Getty Images
TalentSite Editorial Team

> Xem toàn bộ tài nguyên quản trị nguồn nhân lực

Bản gốc: Feedback Isn’t Enough to Help Your Employees Grow

Nhiều năm trở lại đây, các doanh nghiệp đang mải tập trung đầu tư tạo ra văn hóa phản hồi. Thế nhưng ta quên đi lý do đằng sau hoạt động này.

Mục tiêu của phản hồi là giúp nhân viên cải thiện thành tích, nâng cao chất lượng công việc, phát huy tối đa tiềm năng và tạo ra tác động tích cực cho đội nhóm và tổ chức. Khi ấy, tổ chức sẽ là nơi con người giao tiếp và trao đổi chân thành, hiệu quả với nhau nhằm mục tiêu cải thiện thành tích và phát triển con người. Đây đều là những mục tiêu mà các doanh nghiệp khát khao theo đuổi.

Nhưng, đôi khi cách các doanh nghiệp triển khai phản hồi chỉ giúp nhân viên hiểu ra điểm cần cải thiện và phát huy của bản thân; chứ không trực tiếp giúp nhân viên đạt được các kết quả mong muốn.

Thậm chí, khi được thực hiện sai cách, những phản hồi tiêu cực (tập trung vào thiếu sót của nhân viên) còn giảm thiểu sự gắn bó của nhân viên với quản lý và tổ chức và cản trở việc nhân viên khám phá các mục tiêu và nguyện vọng trong sự nghiệp (theo nghiên cứu của Richard Boyatzis và cộng sự). Ngoài ra, việc quá tập trung vào điểm yếu và lỗi sai của nhân viên không thể giúp nhân viên tiến bộ.

Không khó để nhận ra những điều trên dựa trên tư duy logic thông thường. Trong tất cả các hình thức giao tiếp, có lẽ phản hồi chính là một trong những hình thức khó để trao và nhận nhất, đặc biệt là những phản hồi tiêu cực. Người đưa ra phản hồi buộc phải phê bình đối phương, và điều này rất dễ làm tổn thương cảm xúc của người nhận phản hồi. Đây cũng chính là lý do nhiều quản lý né tránh việc đưa ra phản hồi cho cấp dưới. Ở phía còn lại, người nhận phản hồi cũng không tránh khỏi cảm xúc xấu hổ, tự ti về bản thân. Bởi họ đang nhận tín hiệu nói rằng mình chưa đủ tốt và cần cải thiện thêm.

Và con người có xu hướng làm bất cứ điều gì để tránh rơi vào tâm lý xấu hổ, bao gồm phủ nhận vấn đề hay đổ lỗi lên người khác. Thậm chí, khi nhân viên của bạn đón nhận phản hồi một cách tích cực bên ngoài, thì đâu ai biết được rằng bên trong, họ đang tranh đấu quyết liệt với bản thân hoặc bỏ chạy trước thực tại?

Còn phải hồi tích cực thì sao? Khác với phản hồi tiêu cực, phản hồi tích cực tập trung vào thành tựu và thế mạnh của nhân viên. Nhưng có lẽ nhân viên cũng đã quá quen với “bài ca” thường thấy từ người quản lý: lướt qua một vài điểm mạnh và thành tích của nhân viên như khúc nhạc dạo ngắn ngủi, rồi sau đó nhấn mạnh vào điệp khúc về điểm yếu và lỗi sai. Ngoài ra, việc tập trung vào điểm tích cực không phải lúc nào cũng giúp giải quyết vấn đề, đặc biệt là vấn đề thành tích.

Vậy nếu phản hồi không phải là đáp án hoàn hảo của bài toán thành tích, thì câu trả lời sẽ là gì? Trong cuốn sách “You Can Change People”, Peter Bregman và Howie Jacobson đã đưa ra đáp án được tóm gọn dưới bốn bước như sau.

Mục đích của phản hồi là gì?

Bước 1: Từ phê bình sang đồng hành

Không ai muốn trò chuyện với một nhà phê bình cả. Nhưng ngược lại, tất cả mọi người đều muốn trao đổi với một người đồng hành. Bởi người đồng hành thực sự quan tâm, tin tưởng và cam kết với đối phương. Khi ấy, chắc chắn đối phương cũng gạt đi sự xấu hổ hay bảo thủ mà tập trung vào việc cải thiện và tiến bộ.

Vậy làm cách nào quản lý có thể thể hiện tinh thần đồng hành với nhân viên? Tham khảo công thức ba bước sau:

Xây dựng văn hóa thành tích cao

  • Đồng cảm. Khi nhân viên đối mặt với thử thách trong công việc, hãy cố gắng hiểu và đồng cảm với những khó khăn, bực bội, phiền muộn mà họ gặp phải.
  • Thể hiện sự tin tưởng. Hãy cho họ biết bạn tin tưởng vào khả năng vượt qua những thách thức hiện tại của họ.
  • Đề xuất. Hãy hỏi xem liệu có sẵn sàng cùng bạn suy nghĩ để giải quyết tình huống hay không.
Hãy tưởng tượng cấp dưới của bạn đang gặp khó khăn trong việc dẫn dắt nhóm nhỏ của họ, và có một thành viên đang có biểu hiện chống đối mọi người. Để bắt đầu xây dựng một mối quan hệ “đồng hành” với người cấp dưới này, bạn có thể mở đầu với những câu nói đơn giản như: “Tình huống này quả thật khó khăn. Nhưng tôi tin bạn có thể làm được. Bạn có muốn tôi cùng bạn suy nghĩ về nó không?”.

Bước 2: Xác định mục tiêu hứng khởi

Khi cấp dưới của bạn nói “Có”, bạn có xu hướng vào thẳng vấn đề đúng không? Nhưng khoan, đừng vội làm vậy.

Thay vào đó, hãy tập trung vào viễn cảnh lý tưởng mà cấp dưới của bạn muốn tạo ra. Chắc chắn họ không chỉ buồn phiền vì vấn đề trong hiện tại, mà bởi vì họ bị ngáng đường trong việc chinh phục những mục tiêu lớn hơn. Hãy hỏi cấp dưới: “Bạn muốn đạt được điều gì?”. Hãy cho họ không gian để nói lên lý tưởng của bản thân. (Ví dụ: “tạo ra một đội nhóm hoạt động hiệu quả, các thành viên giao tiếp, cộng tác, thậm chí tranh luận sôi nổi”). Hãy khuyến khích họ trình bày những mục tiêu tích cực, rõ ràng và ý nghĩa.

Bước 3: Khám phá các cơ hội tiềm ẩn

Khi đôi bên đã nắm rõ mục tiêu, hãy quay trở lại vấn đề. Nhưng thay vì lập tức nhảy vào giải quyết, hãy thử hỏi cấp dưới rằng: “Việc giải quyết vấn đề này sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu như thế nào? Liệu nó sẽ tạo ra tác động tích cực gì chăng? Hay liệu đây là cơ hội để bạn và đội nhóm tiến bộ nhằm phục vụ cho các mục tiêu quan trọng? Hay là cơ hội để giải quyết các vấn đề sâu xa, gốc rễ đằng sau?”.

Quay trở lại với ví dụ, sau khi trao đổi với cấp dưới, rất có thể bạn và họ sẽ nhận ra rằng người nhân viên được nhận xét là “chống đối” kia lại giữ vai trò rất quan trọng trong đội nhóm. Họ là người duy nhất không ngại mở ra các cuộc tranh luận về các vấn đề quan trọng. Không có người này, sẽ chẳng có thành viên nào đả động đến các vấn đề nổi cộm một cách kịp thời. Do đó, chỉ cần cấp dưới của bạn huấn luyện cho người nhân viên này về phong cách làm việc và giao tiếp, họ sẽ có thể cải thiện và trở thành thành viên chủ chốt trong đội nhóm. Hóa ra, việc bạn giải quyết băn khoăn của cấp dưới về một nhân viên “cá biệt” lại giúp họ giải quyết cả những vấn đề xoay quanh thành tích đội nhóm.

Bước 4: Xây dựng kế hoạch

Ở bước cuối này, hãy hướng dẫn cấp dưới suy nghĩ nhằm giải quyết vấn đề và đồng thời khai thác những cơ hội tiềm năng đằng sau. Kết quả của bước 4 là kế hoạch hành động nhằm đạt được các mục tiêu này. Đây phải là kế hoạch mà cấp dưới của bạn cảm thấy tự tin nhất.

Đối với ví dụ mà chúng ta đang bàn, kế hoạch có thể là cấp dưới của bạn sẽ họp riêng với người nhân viên ấy và đồng hành nhằm giúp họ đóng góp một cách tích cực cho đội nhóm.

Kế hoạch có thành công hay không không phải điều quan trọng nhất. Việc nhân viên hành động nhằm giải quyết vấn đề và tận dụng cơ hội, sau đó theo dõi kế hoạch, đánh giá kết quả và liên tục cải thiện nhằm tiến bộ mới là điều đáng nói nhất. Đây chính là những gì nhiều doanh nghiệp và quản lý muốn nhưng chưa thể làm được thông qua phản hồi.

Khách hàng của Bregman Partners được đề cập ở đầu bài viết đã ứng dụng thành công quy trình này. Kết quả là tỷ lệ nghỉ việc đã giảm 3%, đúng với mục tiêu của đơn vị. Khi quản lý thay đổi tông giọng và nội dung của phản hồi, tỷ lệ hoàn thành đánh giá thành tích của quản lý tăng từ 50% lên 95%. Và kết quả được duy trì hơn 15 năm (sau đó công ty tư vấn này ngừng theo dõi kết quả). Đó là bởi văn hóa phản hồi của công ty đã thay đổi: quản lý và nhân viên luôn cảm thấy hào hứng khi cùng nhau thảo luận về cách cải thiện thành tích một cách tích cực, hiệu quả và sáng tạo.

Phản hồi có khả năng vừa giúp nhân viên nhận ra thiếu sót của bản thân, vừa giúp họ nhìn ra các cơ hội phát triển. Tuy nhiên, phản hồi chỉ có thể làm được điều này khi nó được thiết kế và đưa ra nhằm tập trung vào hành động, kết quả và sự tiến bộ.

Liên hệ với chúng tôi

LIÊN HỆ NGAY

Dịch vụ đang quan tâm

LIÊN HỆ NGAY

Tái cấu trúc phòng Nhân sự
Lập chiến lược nguồn nhân lực
Xây dựng và triển khai quy trình quản trị thành tích
Xây dựng và triển khai giải pháp quản trị nhân tài
Xây dựng giải pháp đào tạo
Xây dựng và triển khai chiến lược gắn kết nhân viên
Xây dựng chế độ phúc lợi và triết lý lương thưởng

Thank you!

Cảm ơn anh/chị đã quan tâm.
Chúng tôi sẽ liên hệ với anh/chị trong 8 giờ tới.
Your registration could not be saved. Please try again.
Your registration has been successful.

Free HR consulting services registration

The SMS field must contain between 6 and 19 digits and include the country code without using +/0 (e.g. 1xxxxxxxxxx for the United States)
?

We use Sendinblue as our marketing platform. By Clicking below to submit this form, you acknowledge that the information you provided will be transferred to Sendinblue for processing in accordance with their terms of use