Kế hoạch chiến lược không những cần chỉ ra những
lựa chọn của doanh nghiệp và điều mà doanh nghiệp cần làm khác đi, mà nó cần chỉ ra cách doanh nghiệp xây dựng các kỹ năng, kiến thức, quy trình cần thiết nhằm hiện thực hóa và duy trì sự thay đổi. Nếu không xây dựng những năng lực này, rất khó để doanh nghiệp biến chiến lược thành sự thật.
Hãy tham khảo “case study” từ một khách hàng của Schaffer Consulting — một công ty công nghệ đa sản phẩm. Công ty này đưa ra chiến lược tăng trưởng tệp khách hàng là các doanh nghiệp lớn bằng việc tạo ra các điểm chạm để tương tác với khách hàng và tập trung vào việc cung cấp giải pháp (thay vì phân phối sản phẩm). Chiến lược này rất hợp lý, nhưng việc hiện thực hóa nó yêu cầu rất nhiều năng lực mới. Hàng chục nhân viên bán hàng cần tiếp cận khách hàng, bán hàng và xây dựng mối quan hệ với khách hàng theo cách thức mới. Các nhóm bán hàng phải chia sẻ thông tin và cộng tác chặt chẽ. Công ty cần thiết lập các vị trí mới nhằm điều phối khách hàng. Các thông tin tài chính cần được trình bày và phân tích theo cách khác, v.v. Những thay đổi này đồng nghĩa với việc hàng trăm nhân viên trong công ty phải làm việc theo cách khác — song chiến lược mới của công ty không hề đề cập tới điều này. Vậy nên, tuy rằng chiến lược nhận được sự đồng thuận của số đông, công ty đã không thể hiện thực hóa nó.
Năng lực quyết định khả năng đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra, vậy nên mỗi mục tiêu yêu cầu những bộ năng lực riêng biệt. Nhưng đáng tiếc là kế hoạch chiến lược của nhiều doanh nghiệp không thể đưa ra lời giải cho bài toán năng lực tưởng chừng như đơn giản. Có hai lý do đằng sau việc này như sau.
Đầu tiên, rất nhiều nhà hoạch định chiến lược và giám đốc điều hành cấp cao cho rằng nếu chiến lược hợp lý và logic, thì mọi người sẽ tự biết cần làm gì và do đó chiến lược mới của họ không hề đề cập tới việc xây dựng năng lực. Đúng là mọi tổ chức đều có những nhân viên linh hoạt, có khả năng học nhanh và có thể thích nghi với yêu cầu này. Tuy nhiên, những nhân viên này chỉ chiếm phần rất nhỏ của tổ chức, và việc lãnh đạo phụ thuộc quá mức vào họ trong việc thực thi chiến lược là không hợp lý. Một nhóm nhân viên nhỏ không thể làm mọi thứ thay phần các nhân viên khác, và vì vậy chiến lược trở nên không thành.
Ngược lại, một số nhà hoạch định chiến lược lại vạch ra những điều mà mọi nhân viên cần làm một cách… quá chi tiết. Cách tiếp cận dập khuôn, theo công thức này thường không hiệu quả trong việc xây dựng và thúc đẩy năng lực tổ chức. Xây dựng năng lực tổ chức yêu cầu doanh nghiệp thử nghiệm, thất bại và liên tục học hỏi từ thực tế nhằm tìm ra cách làm tốt nhất, phù hợp với văn hóa, cấu trúc và môi trường riêng biệt của mỗi tổ chức. Trước danh sách dài những “best practices” và quy trình mới không hề phù hợp với thực tế công việc, các đội nhóm sớm muộn sẽ bỏ cuộc và quay về cách làm cũ.
Để có thể thực thi chiến lược thành công, bạn cần coi xây dựng năng lực tổ chức là một phần không thể thiếu trong kế hoạch chiến lược. Cách tiếp cận đúng đắn là gắn từng ưu tiên chiến lược với các năng lực cần thiết và đặt ra cả những mục tiêu xoay quanh việc xây dựng năng lực. Để hiểu rõ hơn, hãy tham khảo một case study khác.
Rich Products — một công ty sản xuất thực phẩm toàn cầu — đã đưa ra các mục tiêu chiến lược xoay quanh việc thúc đẩy đổi mới. Lãnh đạo của công ty này nhận ra rằng việc giúp tổ chức củng cố các năng lực liên quan đóng vai trò quyết định đối với sự thành bại của chiến lược. Vậy nên, công ty vừa tập trung vào chiến lược đổi mới — liên tục tìm kiếm các ý tưởng kinh doanh sáng tạo, đột phá — vừa xác định những năng lực cần thiết để thực thi thành công chiến lược. Công ty đã thực hiện rất nhiều nghiên cứu và triển khai bàn luận trên toàn tổ chức nhằm tìm ra và lên kế hoạch xây dựng những năng lực giúp hiện thực hóa chiến lược trong khoảng thời gian mong muốn.
Các đội nhóm nhỏ trong công ty vừa phải thử nghiệm với các ý tưởng đổi mới tiềm năng, vừa được giao nhiệm vụ xây dựng các năng lực cụ thể, đóng vai trò quan trọng đối với chiến lược đổi mới. Ví dụ, khi một đội nhóm nỗ lực giới thiệu công nghệ nấu ăn mới, thì họ cũng cần học cách thấu hiểu khách hàng một cách sâu sắc — một trong những khoảng trống năng lực chủ chốt của công ty. Một đội nhóm khác ấp ủ dự định triển khai một nền tảng thực phẩm lại được giao trách nhiệm tìm cách giới thiệu sản phẩm ra thị trường một cách ấn tượng. Đối với từng đội nhóm, lãnh đạo liên tục theo dõi kết quả kinh doanh và cả tiến độ học tập và phát triển năng lực được giao. Kết thúc mỗi giai đoạn thử nghiệm, các đội nhóm áp dụng những gì học được vào giai đoạn tiếp theo và chia sẻ những thông tin quan trọng cho các đội nhóm mới nhằm đảm bảo năng lực luôn được duy trì và mở rộng. Trải qua nhiều năm, giờ đây, Rich vẫn tiếp tục áp dụng phương pháp này trong các nỗ lực đổi mới kinh doanh.
Công ty công nghệ trong case study đầu tiên của bài viết cũng áp dụng phương pháp này với một chút thay đổi trong cách làm. Họ tạo ra ba nhóm : bán hàng, nhân sự và tài chính, giao nhiệm vụ cho cả ba nhóm trong việc nâng cao doanh thu từ khách hàng, đồng thời tìm hiểu về năng lực cần thiết nhằm chinh phục mục tiêu doanh thu. Ba nhóm bắt đầu tìm cách thử nghiệm các cách làm việc với khách hàng, tìm cách trình bày báo cáo tài chính mới, thiết lập thêm các vị trí cần thiết trong đội nhóm, v.v. Trong quá trình học tập và thử nghiệm, các đội nhóm thường xuyên gặp gỡ và chia sẻ thông tin, kiến thức. Cuối cùng, cả ba nhóm đều đã phát triển một mô hình thành công nhằm làm việc hiệu quả với khách hàng và tăng doanh thu. Sau đó, mỗi nhóm sẽ cố vấn cho hai đội nhóm mới, giúp họ tìm tòi và thử nghiệm nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn; song song với đó, họ vẫn tiếp tục hoàn thiện mô hình theo thời gian. Trải qua hai năm, có 150 khách hàng lớn nhất của doanh nghiệp này được phục vụ theo những mô hình đã và đang trải qua đổi mới.
Những ví dụ trên đã chứng minh rằng, kết hợp xây dựng năng lực tổ chức và thực thi chiến lược không hề phức tạp. Mấu chốt là bạn cần áp dụng việc học tập và xây dựng năng lực tổ chức một cách rộng rãi, kiên trì và có chủ đích. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp vừa củng cố sức mạnh của tổ chức, vừa thu được các kết quả kinh doanh mong muốn.
Lãnh đạo, mỗi khi nghĩ về chiến lược kinh doanh, bạn hãy luôn tư duy về những năng lực cần thiết nhằm giúp thực thi chiến lược. Sau đó, hãy xác định và tạo ra cơ hội học tập và phát triển năng lực phù hợp cho các đội nhóm, bên cạnh việc giao cho họ nhiệm vụ thực thi chiến lược mới. Có như vậy, phát triển lực tổ chức mới trở thành hoạt động thực thụ diễn ra hàng ngày trong doanh nghiệp, thay vì là niềm hy vọng hoặc sự tiếc nuối muộn màng trong tương lai.