Có nên bỏ Kỳ đánh giá thành tích hàng năm?

Đến hẹn lại lên, kỳ đánh giá cuối năm chuẩn bị bắt đầu. Không ít nhân viên và quản lý trực tiếp thấy ngán ngẩm với cái “traditional practice” này. Nhân viên thì ấm ức vì sếp đánh giá cảm tính, không phản ánh hết một năm cố gắng của mình mà chỉ tập trung vào cái lỗi mới xảy ra tuần trước. Quản lý cũng đau đầu vì mục tiêu thì thiết lập từ đầu năm, hoặc thậm chí không có mục tiêu, thì biết đánh giá thế nào? Đọc cái thông báo từ phòng Nhân sự mà trong đầu quay cuồng biết bao câu hỏi:

1. Xu hướng mới, tập trung vào phát triển nhân tài (Talent Development)

Sang thế kỷ 21, nhân lực chất lượng ngày càng khan hiếm. Các doanh nghiệp giành giật nhân tài của nhau. Hết công ty này trải thảm đỏ đón nhân tài, công ty kia tuyên bố phải tuyển được nhân tài đó bằng mọi giá với chính sách lương, thưởng và ESOP (Employee Stock Ownership Plan) đi kèm thì bài toán làm cách nào để phát triển nhân tài, giữ chân nhân tài trở thành mối quan tâm của đội ngũ C-Level tại bất cứ doanh nghiệp nào, đặc biệt là các doanh nghiệp startup và SME khi tiềm lực tài chính cũng như danh tiếng không phải là lợi thế cạnh tranh để thu hút người giỏi.

Theo một khảo sát, 60% các công ty trong top Fortune 500 đã quyết định bỏ hẳn hoặc thay đổi quy trình đánh giá thành tích cuối năm (annual performance appraisal) vì nó quá tốn thời gian mà lại tập trung vào việc đánh giá kết quả đã xảy ra rồi, không còn cơ hội cải thiện (backward evaluation). Trong khi điều quan trọng là làm cách nào để giúp nhân viên có kết quả tốt trong tương lai (forward evaluation).

2. Số lượng nhân viên trực tiếp ngày càng tăng

Cơ cấu tổ chức tại các doanh nghiệp ngày càng phẳng (flat organization), số lượng nhân viên trực tiếp của mỗi Manager/Team Lead đã tăng lên từ 15-25 người so với số lượng là không quá 6 của những năm 1960s về trước. Vì vậy, việc dành thời gian đánh giá thành tích như trong quá khứ là việc làm bất khả thi đối với cấp quản lý. Thay vào đó, huấn luyện và phản hồi liên tục giúp nhân viên phát triển kỹ năng cho các vai trò trong tương lai đang là xu hướng được các tổ chức áp dụng.

3. Mọi thứ thay đổi nhanh

Trong thời đại số, mọi thứ đều gắn với tính từ “nhanh”. Các mục tiêu thiết lập đầu năm có thể sẽ thay đổi sau một quý. Thậm chí sau một tháng, doanh nghiệp đã phải điều chỉnh mục tiêu để bắt kịp xu hướng thị trường, nhu cầu của khách hàng. Khi ấy, quy trình thiết lập mục tiêu hàng năm không còn phù hợp nữa.

4. Môi trường của sự hợp tác

Xu hướng cơ cấu tổ chức trong tương lai sẽ rất phẳng và được tổ chức theo team-based project. Đặc biệt ở các doanh nghiệp bán lẻ hay các công ty cung cấp dịch vụ phức tạp, quy trình để bán xong một sản phẩm đòi hỏi phải có sự tham gia và phối hợp chặt chẽ của các nhân viên frontline cũng như back-office. Khi đó, cách đánh giá đề cao thành tích cá nhân sẽ làm cản trở tinh thần đồng đội vì mục tiêu chung.

bởi Hương Nguyễn

25/11/2021

Getty Images

Với quy trình đánh giá thành tích truyền thống, đầu năm quản lý sẽ ngồi với nhân viên trực tiếp của mình để thiết lập mục tiêu (Objective Setting) và cuối năm sẽ ngồi lại để review thành tích đạt được trong một năm qua (Annual Performance Appraisal). Kết quả này sẽ được sử dụng làm căn cứ để quyết định % tăng lương, thưởng cuối năm cũng như cơ hội thăng tiến của nhân viên.

Trước những năm 2000s của thế kỷ trước, khi nguồn nhân lực còn rất dồi dào, nhân viên có xu hướng trung thành với một công ty từ khi ra trường đến khi về hưu. Do vậy, doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc cho ai nghỉ, giữ ai và trả lương như thế nào. Vì thế, mô hình đánh giá truyền thống, nhấn mạnh vào thành tích cá nhân này được xem là hiệu quả.

1. Tăng mức độ gắn kết của nhân viên

Theo báo cáo của Gallup, 59% Millennials coi cơ hội học tập và phát triển là tiêu chí vô cùng quan trọng để giữ chân họ tại doanh nghiệp. Cảm giác thấy mình phát triển hàng ngày, cuộc sống của mình có ý nghĩa là yếu tố được thế hệ này đánh giá cao và luôn tìm kiếm. Vì vậy, hãy tận dụng mọi cơ hội chính thức hoặc không chính thức như họp 1:1 định kỳ hay ngồi uống cafe tại pantry khi giải lao để phản hồi cho nhân viên của bạn biết bạn kỳ vọng gì ở phía họ; bạn thấy họ đang làm tốt điều gì; hành vi nào cần điều chỉnh để có kết quả tốt hơn?... Quan trọng là sự phản hồi đó cần thẳng thắn, chân thành, có tính xây dựng thì chắc chắn nhân viên của bạn sẽ rất biết ơn đấy.

2. Xây dựng năng lực tổ chức cho tương lai

Khi áp dụng quy trình phản hồi thường xuyên, bạn sẽ nhanh chóng phát hiện ra các nhân tố High Potential (HIPO) hay High Performer (HIPE) để có kế hoạch phát triển và bồi dưỡng thành đội ngũ chủ chốt trong tương lai. Nếu bạn chờ đến cuối năm làm “Annual Performance Appraisal” thì tôi e là có khi đối thủ của bạn đang hoàn tất Offer gửi cho những nhân tài này rồi. Vì phần lớn lực lượng nhân sự tại các doanh nghiệp Startup và SME hiện nay là thế hệ Millennials. Theo báo cáo Future Workforce Trend của PwC, một trong những đặc điểm của thế hệ này là khát khao học hỏi và tham vọng thăng tiến nhanh trong tổ chức. Nếu tổ chức không đáp ứng, họ sẽ tìm nơi đầu quân khác.

3. Công bằng khi liên kết với lương, thưởng

Một trong những điều làm cho quản lý và nhân viên đều không hài lòng với quy trình đánh giá truyền thống chính là vì nó quyết định đến thu nhập và cơ hội thăng tiến của nhân viên nhưng lại không cho nhân viên cơ hội trong năm để thay đổi. Quy trình phản hồi liên tục đã khắc phục được nhược điểm này. Nhân viên sẽ không thấy ngạc nhiên với kết quả họ nhận được vào cuối năm vì đã được cảnh báo thường xuyên rồi.

1. Tập trung vào Phát triển

Dưới đây là mô hình AMP (ACCOUNTABILITY – MASTERY - PERFORMANCE) được giới thiệu bởi DDI (Development Dimensions International Inc) và được các công ty trong top Fortune 500 áp dụng:

Accountability: Khi nhân viên hiểu vai trò của mình và được quản lý chia sẻ rõ kỳ vọng đối với mình, họ sẽ phát triển tinh thần trách nhiệm (Accountability).

Mastery: Một khi nhân viên đã hình thành được tinh thần trách nhiệm trong công việc mà lại được quản lý trực tiếp huấn luyện hàng ngày (ongoing coaching) và hỗ trợ khi cần, năng lực của nhân viên sẽ được cải thiện.

Performance: Một khi nhân viên có trách nhiệm với công việc và có năng lực để làm thì chắc chắn kết quả tốt sẽ đến theo.

Do vậy, phản hồi thường xuyên giữa quản lý và nhân viên về thành tích cũng như cơ hội phát triển cá nhân để nâng cao năng lực tổ chức trong hiện tại và tương lai đang là mô hình được 70% tổ chức đa quốc gia hướng tới, theo khảo sát của Josh Bersin.

2. Ongoing Performance Feedback - quy trình phản hồi liên tục

Goals Setting: thiết lập mục tiêu đầu năm: Vào tháng 2 hoặc tháng 3 hàng năm khi có mục tiêu cấp công ty, cấp phòng ban, nhân viên và quản lý trực tiếp thống nhất mục tiêu

Quarterly revisit/revise agreed goals: hàng quý, quản lý và nhân viên sẽ cùng xem lại các mục tiêu thiết lập đầu năm và điều chỉnh cho nhất quán với các ưu tiên của tổ chức.

Monthly ongoing dialog: hàng tháng hoặc có khi trong quá trình làm việc hàng ngày, quản lý đóng vai trò là người huấn luyện giúp nhân viên phát triển kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Đặc biệt khi thị trường lao động đã có sự tham gia của một lực lượng rất trẻ (Gen Z), thì việc tương tác, trao đổi hàng ngày hoặc khi tiến độ dự án đang có nguy cơ trễ deadline là vô cùng cần thiết.