1. Architect: Kiến trúc sư — chức năng thiết kế, xây dựng văn hóa và năng lực tổ chức cần thiết để thành viên có thể hợp tác, thử nghiệm và học hỏi
Tổ chức không thể phụ thuộc vào chất xám của một cá nhân để đổi mới. Đổi mới thực thụ xuất phát từ sự hợp tác của nhiều cá nhân với chuyên môn đa dạng. Và trong quá trình cộng tác, đội nhóm lại tìm ra cách thử nghiệm và học hỏi cùng nhau với tốc độ cao.
Cụ thể hơn, Hill lập luận rằng mỗi người trong tổ chức của bạn đều là một mảnh ghép thiên tài. Mọi người đều tài năng và đam mê. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo khi ấy là giải phóng các mảnh ghép tiềm năng và đa dạng này trong tổ chức, sau đó tận dụng và khai thác chúng vì mục đích chung. Vậy nên, câu hỏi mấu chốt dành cho các nhà lãnh đạo chính là: “Làm sao tôi có thể khiến mọi thành viên hiểu rằng, họ có thể cống hiến cho tổ chức trong mọi khả năng có thể, chứ không chỉ giới hạn ở những gì họ được yêu cầu?”.
2. Bridger: Cầu nối — chức năng kết nối các nguồn lực bên trong và bên ngoài tổ chức
Đúng vậy, bạn cần kết nối với các nguồn lực bên ngoài, đơn giản là bởi doanh nghiệp không thể tự mình có đủ các kỹ năng và công cụ cần thiết để đổi mới. Đặc biệt trong thời đại số hiện nay, doanh nghiệp và bản thân nhà lãnh đạo là một mắt xích trong một mạng lưới có tính phụ thuộc lẫn nhau. Do đó, doanh nghiệp cần đổi mới xuyên biên giới.
Hiện nay, rất nhiều tổ chức đã xây dựng các đơn vị mới hoặc yêu cầu các nhà lãnh đạo dẫn dắt các đơn vị với vai trò là cầu nối giữa bên ngoài và bên trong tổ chức. Tác giả đã làm việc với không ít những lãnh đạo trực tiếp điều hành phòng thí nghiệm đổi mới hay chương trình tăng tốc khởi nghiệp. Thậm chí một công ty công nghệ cũng phải hợp tác với những công ty công nghệ khác nhằm tập trung nguồn lực vào thế mạnh vốn có của mình và đổi lại các công cụ và kỹ năng ưu việt của đối tác.
3. Catalyst: Chất xúc tác — chức năng thúc đẩy sự đồng sáng tạo trong toàn bộ hệ sinh thái
Để tổ chức có thể đưa ra các ý tưởng đột phá, thì mọi thành viên thuộc hệ sinh thái — bao gồm nhân viên và các đối tác bên ngoài — cần có năng lực đổi mới. Đặc biệt khi tầm nhìn và mục tiêu đang vượt quá khả năng của tổ chức, thì mỗi mắt xích trong hệ sinh thái cần được nâng cao năng lực và tham gia vào quá trình đổi mới sáng tạo nhằm cùng thúc đẩy tổ chức đi đến mục tiêu.
Và khi doanh nghiệp nỗ lực để nâng cao năng lực của nhân viên và đối tác, bạn cũng đang thực hiện chức năng cầu nối. Đúng vậy, ba chức năng kể trên có mối tương quan rất chặt chẽ với nhau.
Ngày nay, lãnh đạo không chỉ thuyết phục nhân viên và đối tác theo mình đi đến mục tiêu trong tương lai, mà cần mời họ cùng bạn tạo ra tương lai của tổ chức. Linda A. Hill — Giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, đồng tác giả của cuốn sách “Thiên tài tập thể” — đã chia sẻ nguyên tắc ABC nhằm giúp doanh nghiệp dẫn dắt sự đổi mới.
Một trong những lý do cốt lõi khiến các tổ chức không thể đưa ra những ý tưởng đột phá, hay không thể thích ứng linh hoạt là bởi năng lực của đội ngũ lãnh đạo chưa đáp ứng được những nhu cầu này.
Nếu tham gia học Trường Kinh Doanh Harvard vào 100 năm trước, bạn sẽ được dạy rằng: một nhà lãnh đạo tuyệt vời là người giỏi trong việc định hướng và đảm bảo mọi thành viên đi theo con đường được định trước, cũng như biết cách xây dựng chiến lược cho tổ chức và đội nhóm. Khi tác giả Linda A. Hill theo học Harvard vào 40 năm trước, nhiệm vụ cốt lõi của nhà lãnh đạo đã được ngôi trường này chuyển từ “chiến lược” sang “tầm nhìn”. Những giáo sư nổi tiếng như John Kotter, Warren Bennis đã giúp thế hệ người học tại đây hiểu rằng: đằng sau chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần một lý do và mục đích cao cả hơn.
Bước sang những năm 2000 — kỷ nguyên mà doanh nghiệp cần đổi mới để tồn tại và cạnh tranh — nhiệm vụ cốt lõi của các nhà lãnh đạo được chuyển từ “tầm nhìn” sang “văn hóa và năng lực tổ chức”. 40 năm trước, lãnh đạo cần biết cách thiết lập tầm nhìn sống động và truyền cảm hứng, đồng thời truyền đạt tầm nhìn này và thuyết phục nhân viên hiện thực hóa những hình dung về tương lai của mình. Ngày nay, doanh nghiệp cần tập trung vào năng lực đổi mới, và vì vậy lãnh đạo giỏi phải có khả năng vận động mọi nhân viên cùng tạo ra tương lai cho tổ chức thay vì làm điều này một mình. Và sự đồng sáng tạo trong tổ chức đòi hỏi những năng lực lãnh đạo rất khác so với trước kia.
Từ Giáo sư Harvard Business School: Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi?
bởi TalentSite Editorial Team
TalentSite Editorial Team
> Xem toàn bộ tài nguyên quản trị nguồn nhân lực
Bản gốc: What Makes a Great Leader?
Nếu bạn muốn xây dựng và dẫn dắt một tổ chức có năng lực đổi mới trên quy mô lớn một cách nhanh chóng, đội ngũ lãnh đạo tại doanh nghiệp của bạn cần thực hiện ba chức năng sau:
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo giỏi?
Pfizer — công ty dược phẩm hàng đầu thế giới — hiểu rằng chỉ khi các nhà cung cấp trở nên sáng tạo và nhanh nhạy, doanh nghiệp này mới có năng lực đổi mới và thích ứng linh hoạt cần thiết. Lãnh đạo của Pfizer trực tiếp làm việc với các nhà cung cấp và xây dựng kết nối, niềm tin và sự ảnh hưởng dưới cương vị là đối tác quan trọng. Chỉ khi đôi bên có sự cam kết bền chặt với đối phương, họ mới sẵn sàng cùng nhau thực hiện các ý tưởng đột phá nhưng cũng đầy thách thức và biến điều không thể thành có thể.
Trong câu chuyện này, Pfizer đích thực đã kết nối những đơn vị làm việc trong ngành dược phẩm nhằm thiết lập những tiêu chuẩn mới, mở rộng những thông lệ cũ để nâng cao năng lực chung của toàn ngành, từ đó thắp sáng thêm nhiều ngọn nến hy vọng cho các bệnh nhân.
Ví dụ đời thực: Pfizer đã biến các nhà cung cấp trở thành đối tác như thế nào?
Để thành công trong bối cảnh hiện tại, lãnh đạo cần học cách tạo ra ảnh hưởng mà không nhờ vào quyền lực. Quyền lực do vị trí đem lại có thể giúp bạn kiểm soát con người, nhưng không thể thúc đẩy sự cam kết của họ. Và cam kết chính là chìa khóa quan trọng khiến con người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để trở nên đột phá.
Đừng trông cậy vào chức vị và thứ bậc để tạo ra và củng cố ảnh hưởng và quyền lực của mình. Thay vào đó, bạn cần xây dựng và nâng cao văn hóa, năng lực tổ chức, tạo ra kết nối đa dạng giữa các đội nhóm, đối tác thông qua niềm tin, sức ảnh hưởng và sự cam kết.
Nói một cách đơn giản hơn, bạn không thể ra lệnh cho nhân viên và đối tác rằng, “hãy đổi mới đi!”. Bạn chỉ có thể mời họ, bởi đổi mới bắt nguồn từ sự tự nguyện.
Ba chức năng này yêu cầu sự thay đổi trong tư duy về quyền lực lãnh đạo
A(rchitect) — B(ridger) — C(atalyst)