Để kiểm tra tác động của các hệ thống quản trị thành tích khác nhau đối với sự hợp tác, một công ty kiểm toán Big Four đã chạy hai thử nghiệm. Ở thử nghiệm đầu tiên, công ty này đã thêm các mục tiêu chung vào các chỉ số thành tích chính của doanh nghiệp đối tác. Điều này đã dẫn đến doanh số bán hàng tăng 8%, một phần là do công ty đã triển khai bán chéo cho những khách hàng trước đây chỉ mua một loại dịch vụ. Ở thử nghiệm thứ hai, các mục tiêu chung trong chỉ số thành tích còn được kết hợp với những thay đổi trong các quy trình liên quan tại doanh nghiệp, chẳng hạn như chuyển từ các cuộc thảo luận về thành tích hàng năm sang hàng tháng và đào tạo cho các nhà lãnh đạo về cách huấn luyện cấp dưới trực tiếp. Kết quả mà doanh nghiệp ở thử nghiệm thứ hai thu về ấn tượng hơn rất nhiều: doanh thu tăng 30%, điểm gắn bó của nhân viên đạt mức cao nhất từ trước tới nay và sự hài lòng của khách hàng tăng lên đáng kể.

Kết quả nghiên cứu này cho thấy, doanh nghiệp cần có các quy trình phù hợp để hỗ trợ triển khai hệ thống thiết lập và quản trị mục tiêu mới. Hãy tham khảo các gợi ý sau đây:

Tách riêng những buổi thảo luận về thành tích và lương thưởng. Nếu bạn gặp cấp trên để thảo luận về tiền thưởng cuối năm và mục tiêu phát triển của bạn trong năm tới, bạn thực sự tập trung vào nội dung nào? Đối với hầu hết mọi người, câu trả lời sẽ là phần thưởng. Vì vậy, các cuộc thảo luận về lương thưởng chỉ nên xoay quanh việc đạt được các KPI đã được thống nhất giữa quản lý và nhân viên. Các cuộc trò chuyện về phát triển sự nghiệp cá nhân sẽ tập trung khai thác điểm mạnh và điểm cần cải thiện và trải nghiệm đào tạo và phát triển mà họ cần và nên diễn ra trong một cuộc trò chuyện riêng. Tại văn hóa doanh nghiệp đề cao hoạt động học tập, sự hợp tác cũng được tăng cường. Bởi nhân viên khi ấy cũng tò mò và hứng thú đối với công việc tại các bộ phận, đội nhóm khác hoặc các vấn đề thách thức của doanh nghiệp.

Không đánh giá nhân viên theo số điểm. Nhân viên muốn nghe rằng “bạn làm tròn vai” hơn là “bạn đạt điểm 3 trên thang điểm 5”. Theo kinh nghiệm làm việc của Gardner, tất cả mọi đối tác từ giám đốc điều hành hàng đầu đến sinh viên mới tốt nghiệp đều nói rằng việc thành tích của bản thân bị tổng kết chỉ dưới một con số khiến họ rất mất tinh thần. Tệ hơn nữa là việc doanh nghiệp áp dụng xếp hạng cố định theo dạng đường cong hình chuông, từ đó thúc đẩy sự cạnh tranh giữa nhân viên. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng phương pháp này sẽ phá hủy sự hợp tác vì đây là trò chơi có tổng bằng không. Bạn không thể mong đợi những đồng nghiệp đang đối đầu với nhau sẽ làm việc cùng nhau một cách hiệu quả. Thay vì so sánh nhân viên với đồng nghiệp, các nhà quản lý nên tập trung vào các cuộc thảo luận phát triển hàng tháng và cuối năm về thành tích của nhân viên, trong đó tập trung vào câu hỏi: nhân viên có đang làm việc hiệu quả xuyên phòng ban và đóng góp tích cực vào thành công của tổ chức hay không?

Điều chỉnh tần suất phản hồi dựa trên các mốc công việc. Hầu hết các công ty đã chuyển từ quy trình phản hồi nghiêm ngặt hàng năm sang quy trình phản hồi thường xuyên hơn, dưới dạng phản hồi chính thức hàng quý hoặc đào tạo cho các nhà quản lý cung cấp phản hồi liên tục. Một cách tiếp cận hiệu quả là hãy liên kết phản hồi với các mốc quan trọng trong công việc. Ví dụ: vì nhân viên của trung tâm cuộc gọi có các mục tiêu cực kỳ ngắn hạn, chẳng hạn như chất lượng cuộc gọi hàng ngày, người quản lý nên ngồi lại với họ để phản hồi hàng tuần. Với các mục tiêu dài hạn, bạn có thể lên lịch các cuộc họp phản hồi tương ứng với các mốc chiến lược tạm thời.

Áp dụng các phần thưởng sáng tạo. Ngay cả với những cá nhân thành công nhất, họ vẫn khao khát được ghi nhận dựa trên các thành tựu của bản thân, và không nhất thiết đây phải là phần thưởng tài chính. Khi lãnh đạo thường xuyên ghi nhận nhân viên thông qua các giải thưởng văn hóa hoặc các phần thưởng mang tính chất biểu tượng, thì hệ thống sẽ càng thúc đẩy văn hóa hợp tác.

Thảo luận về cách nhân viên đạt được thành tích. Hai người có thể tạo ra cùng một kết quả công việc theo những cách rất khác nhau: một người đề cao tính xây dựng và cộng tác, còn người kia thì mang tinh thần “tôi là trên hết” và đầy cạnh tranh. Người thứ hai có thể đạt được mục tiêu của mình nhưng gây ảnh hưởng tiêu cực đến các đồng nghiệp xung quanh. Đã bao nhiêu lần bạn phải tự hỏi bản thân trong một tổ chức: “Tại sao người như vậy cũng có thể đi xa trong sự nghiệp?”. Thông thường, đó là vì các tổ chức thường chỉ coi trọng kết quả mà bỏ qua quá trình. Do đó, doanh nghiệp cần chừa chỗ trong mô hình lương thưởng để người quản lý có thể tùy ý khen thưởng những nhân viên sống theo các giá trị của tổ chức và phạt những người làm trái với các nguyên tắc. Trong quá trình áp dụng quy chế thưởng phạt này, hãy đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu rõ giá trị của tổ chức và các nhà quản lý được đào tạo năng lực phản hồi một cách xây dựng xoay quanh các chủ đề hóc búa.

Nghiên cứu các tổ chức trên toàn cầu, Gardner nhận thấy hệ thống quản trị thành tích ở nhiều doanh nghiệp thường mắc phải các lỗi sau:

Các chỉ số đo lường thành tích (KPIs) không tập trung vào sự hài lòng của khách hàng. Đây là một thiếu sót lớn tại TechCo. Các đại diện bán hàng của công ty đã quá chú trọng vào việc ký kết các hợp đồng để đạt được các mục tiêu doanh thu cá nhân đến nỗi họ không ghi lại chính xác hoặc đầy đủ các nhu cầu của khách hàng. Những đại diện này đã coi nhẹ các yêu cầu phức tạp của khách hàng và khoảng trống về năng lực của công ty để chốt đơn hàng. Sau đó, các kỹ sư của TechCo bắt đầu triển khai chi tiết yêu cầu của khách hàng, nhưng sự thiếu rõ ràng trong quy trình bán hàng đã khiến đôi bên nhầm lẫn về phạm vi công việc và chức năng của phần mềm. Hơn nữa, vì thành tích của các kỹ sư được đo bằng thời gian lắp đặt phần mềm, nên họ có động lực để giảm thiểu một số bước cài đặt. Sau đó, sau khi phần mềm đi vào hoạt động, các nhóm dịch vụ khách hàng của TechCo lại phải xử lý các thiếu sót trong quá trình cài đặt.

Câu chuyện trên không hề xa lạ. Các công ty thường đặt ra các mục tiêu rộng, bao quát, yêu cầu sự hợp tác trên toàn tổ chức, chẳng hạn như tăng trưởng doanh thu hoặc đổi mới nhanh hơn, sau đó tạo ra vô số mục tiêu cho các phòng ban và đội nhóm với tư duy theo lối mòn rằng nhân viên chỉ cần chịu trách nhiệm về kết quả mà họ trực tiếp quản lý. Nhưng những mục tiêu hạn hẹp này khiến nhân viên muốn tối ưu hóa kết quả của chính họ và không xem xét tác động mà bản thân để lại đối với các bộ phận khác của doanh nghiệp. Khi đặt mục tiêu theo cách này, hệ thống quản trị thành tích sẽ châm ngòi sự cạnh tranh giữa các đội nhóm, khiến các bộ phận không muốn chia sẻ kiến thức và nguồn lực, tạo ra văn hóa đổ lỗi, làm giảm sự gắn bó của nhân viên và khiến khách hàng không hài lòng.

Coi hợp tác chỉ là phần thưởng khuyến khích. Tại một công ty tư vấn nọ, Giám đốc điều hành dành ra 80.000 đô la để thưởng hàng quý cho các trưởng nhóm tích cực cộng tác với các đội nhóm khác. Sau ba quý, chưa đến 10% số tiền thưởng được trao đi, và anh ấy đã liên hệ với Gardner nhằm xin lời khuyên. Sai lầm của anh và công ty lại là một sai lầm phổ biến khác: sự hợp tác được xem là tiêu chí khuyến khích khi đánh giá sau này thay vì được tích hợp trong tiêu chí đánh giá thành tích và được truyền thông ngay từ đầu cho đội ngũ quản lý. Bởi vì sự hợp tác không được ràng buộc với các mục tiêu chiến lược, nhân viên coi đây là thứ yếu và chỉ để tâm khi họ muốn chinh phục khoản thưởng. Như một quản lý tại công ty trên tâm sự, “Toàn bộ hệ thống được thiết kế để khiến nhân viên tập trung đạt được những mục tiêu riêng lẻ của bản thân, và sau đó vài dịp trong năm, nhân viên hợp tác một cách gượng ép”.

Phần thưởng được gắn với đầu vào thay vì đầu ra. Tại một công ty sản phẩm tiêu dùng toàn cầu nọ, các nhà quản lý thương hiệu sẽ được thưởng khi đóng góp thông tin về các chiến dịch marketing thành công của họ vào cơ sở dữ liệu quản lý kiến thức. Khi chính sách thưởng này mang lại kết quả không ấn tượng, Giám đốc phụ trách Marketing đã tìm đến Gardner để được giúp đỡ. “Chúng tôi có hàng tá bài đăng,” cô ấy nói, “nhưng rất ít trong số đó có đủ thông tin chi tiết, phân tích hoặc hiểu biết sâu sắc để giúp những đội nhóm khác thành công.” Đây lại là một lỗi sai phổ biến khác. Thay vì thúc đẩy đội nhóm đạt được mục tiêu chiến lược như cải thiện hiệu quả hoạt động marketing của công ty, các chỉ số dựa trên đầu vào như trong trường hợp này khuyến khích nhân viên thao túng hệ thống. Nhân viên sẽ chỉ cố gắng một mức nhất định để thu về phần thưởng và không đầu tư thời gian và tâm sức để thực sự cộng tác hiệu quả.

Phần thưởng cho các mục tiêu dài hạn được gộp chung với phần thưởng cho các mục tiêu ngắn hạn. Nhiều công ty có tham vọng dài hạn lớn — chẳng hạn như đạt mức trung hòa carbon hoặc sử dụng trí tuệ nhân tạo để tăng cường tính linh hoạt của chuỗi cung ứng — đang gặp rất nhiều khó khăn khi thúc đẩy nhân viên hành động vì những mục tiêu khó nhằn này. Sai lầm của họ là không tách biệt phần thưởng dành cho những mục tiêu này với phần thưởng cho những mục tiêu dễ định lượng, hữu hình và ngắn hạn hơn. Các nhà tâm lý học đã ghi nhận xu hướng của con người trong việc đánh đổi những phần thưởng lớn trong tương lai để lấy về những lợi ích ngắn hạn. Hơn nữa, các nhà quản lý có xu hướng thưởng và tăng lương cho nhân viên dựa trên những thành tích hữu hình.

Nhầm lẫn bán chéo với hợp tác. Nhiều công ty thưởng nhân viên khi thuyết phục khách hàng hiện tại mua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. Vấn đề là phương pháp này khuyến khích nhân viên tiếp cận khách hàng với tư duy cơ hội và lợi dụng, thay vì tìm hiểu các vấn đề phức tạp của khách hàng và sau đó hợp tác với đồng nghiệp để cung cấp các giải pháp toàn diện, có giá trị.

Các công ty có thể tránh năm cách tiếp cận thiếu sót trên bằng việc áp dụng nguyên tắc thiết lập mục tiêu gồm bốn phần để khuyến khích sự hợp tác trên các mục tiêu chiến lược, đồng thời vẫn yêu cầu nhân viên chịu trách nhiệm cho kết quả cá nhân. Mỗi thành phần nên được đánh trọng số tùy theo tầm quan trọng trong việc giúp công ty đạt được các mục tiêu chiến lược. Nhưng bạn nên cho trọng số các mục tiêu chung cao hơn nhằm giảm thiểu xu hướng tự nhiên của con người trong việc dồn sự chú ý đến các chỉ số cá nhân. Bạn cũng đừng ôm đồm quá nhiều mục tiêu để đảm bảo tính tập trung cho nhân viên của mình.

Phần 1: Các mục tiêu xuyên phòng ban (cross-silo goals)

Các mục tiêu chung, tham vọng, có thể được chinh phục trong vòng một năm sẽ giúp xóa bỏ vách ngăn tổ chức và thúc đẩy sự cộng tác xuyên các bộ phận. Mục tiêu có thể liên quan tới việc giảm một nửa thời gian tiếp thị sản phẩm mới hoặc tăng gấp đôi doanh thu từ một nhóm khách hàng. Khi thiết lập mục tiêu, cách dễ nhất là bạn hãy bắt đầu với khách hàng, bằng cách hỏi xem khách hàng muốn trải nghiệm và đạt được điều gì. Một cách tiếp cận khác là tập trung vào những kết quả chiến lược giúp củng cố năng lực tổ chức — chẳng hạn như đa dạng hóa chuỗi cung ứng của công ty. Sau khi xác định bộ phận nào sẽ giữ vai trò chính đối với những mục tiêu chung, bạn hãy thêm chúng vào danh sách mục tiêu của những bộ phận này.

Phần 2: Các mục tiêu đội nhóm (Team goals)

Các tổ chức cần phá vỡ các rào cản đối với sự cộng tác không chỉ giữa các phòng ban mà còn trong nội bộ từng bộ phận. Các thành viên trong nhóm phải chia sẻ các ý tưởng và phương pháp hay nhất, học hỏi lẫn nhau và làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung. Để khuyến khích điều này, các công ty nên đo lường kết quả ở cấp độ nhóm và yêu cầu thành viên chịu trách nhiệm nâng cao thành tích của toàn nhóm.

Phần 3: Mục tiêu cá nhân (individual goals)

Các mục tiêu cá nhân khi được thiết kế tốt không chỉ thúc đẩy trách nhiệm cá nhân mà còn kết nối trực tiếp với các mục tiêu của nhóm và toàn tổ chức. Những mục tiêu này giúp nhân viên hiểu rằng mình sẽ đóng góp như thế nào vào thành công chung.

Phần 4: Các dự án, mục tiêu dài hạn

Ba phần đầu tiên trong bản mục tiêu của mỗi cá nhân đưa ra các mục tiêu có thể đạt được trong vòng một năm. Và để giúp nhân viên tập trung vào các sáng kiến đa ngành, dài hạn, ta cần phần thứ tư. Mục tiêu ở đây có thể là phát triển các dự án nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, v.v.