Những doanh nghiệp mong muốn xây dựng và áp dụng các chương trình, chính sách Nhân sự đề cao tính linh hoạt luôn đầu tư chất xám vào trải nghiệm nhân viên và nỗ lực phục vụ nhân viên như khi phục vụ khách hàng. Diane Gherson, Giám đốc Nhân sự tại IBM đã có những chia sẻ với HBR về trải nghiệm nhân viên của gã khổng lồ công nghệ này — đặc biệt là sau khi IBM thay đổi mô hình kinh doanh.

Chi tiết các trích đoạn của buổi phỏng vấn được thuật lại như sau:

HBR: Tại sao nói rằng IBM coi trải nghiệm nhân viên là trung tâm của hoạt động quản lý con người?

Gherson: IBM bắt đầu với suy nghĩ rằng nếu nhân viên yêu thích làm việc với chúng tôi, thì khách hàng cũng sẽ có cảm nhận tương tự. Đây không phải là một triết lý quá mới mẻ, nhưng là điều mà chúng tôi đã cam kết thực hiện nghiêm túc được gần năm năm rồi. Chúng tôi biết rằng sự gắn bó của nhân viên có thể giải thích hai phần ba số điểm trải nghiệm khách hàng của IBM. Và nếu chúng tôi có thể tăng năm điểm mức độ hài lòng của mỗi khách hàng, thì doanh thu cũng sẽ tăng trung bình 20%. Nhận biết được vai trò quan trọng của trải nghiệm nhân viên, chúng tôi đã quyết tâm hành động.

Điều này đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy của bộ phận Nhân sự và đội ngũ điều hành. Trước đây, IBM phụ thuộc vào các chuyên gia Nhân sự để xây dựng các chương trình và chính sách. Nhưng hiện tại, chúng tôi để nhân viên tham gia vào quy trình thiết kế, cùng họ tạo ra trải nghiệm nhân viên và liên tục sửa đổi nhằm đáp ứng nhu cầu của con người trong tổ chức.

Việc triển khai trong thực tế sẽ như thế nào?

Một ví dụ tiêu biểu là chương trình đào tạo hội nhập — một quy trình mà chúng tôi đã đánh giá lại rất gắt gao. Chúng tôi luôn muốn rằng sau quá trình đào tạo, nhân viên sẽ rất hào hứng khi được làm việc ở IBM, và họ hiểu được những gì cần làm để bắt đầu công việc một cách thuận lợi. Tuy nhiên, chúng tôi đã tiếp cận không đúng cách với đào tạo hội nhập và chỉ cung cấp cho nhân viên những buổi định hướng một cách truyền thống. Đến khi hỏi nhân viên mới về tình hình đào tạo, chúng tôi đã nhận được những phản hồi đáng tiếc như “Tôi không được nhận laptop đúng giờ”, hay “Tôi không lấy được thẻ nhân viên kịp để tham dự buổi họp đầu tiên”, hay “Tôi gặp vấn đề khi truy cập mạng nội bộ”. Đây là những điều ảnh hưởng rất xấu đến cảm nhận của một nhân viên khi mới ra nhập tổ chức.

Qua đó, chúng tôi hiểu rằng khi xây dựng chương trình hội nhập, chúng tôi phải tác động lên trải nghiệm của nhân viên từ đầu đến cuối giai đoạn hội nhập. Để làm được điều này, đào tạo hội nhập phải có sự tham gia của rất nhiều phòng ban và bộ phận: từ bộ phận An ninh để đảm bảo thẻ nhân viên được cung cấp đúng thời điểm cho tới bộ phận Công nghệ thông tin để đảm bảo nhân viên được kết nối với mạng nội bộ một cách an toàn, v.v. Đào tạo hội nhập phải toàn diện như vậy, chứ không chỉ giới hạn ở việc họp mặt một nhóm nhân viên mới trong ngày đầu đi làm.

Chúng tôi cần kha khá thời gian để hiểu được điều này. Bạn cần thực sự phá bỏ những thông lệ cũ và suy nghĩ sáng tạo để mang lại trải nghiệm nhân viên xuất sắc.

Cách IBM tiếp cận Đào tạo và Phát triển đã thay đổi như thế nào?

Hiện nay, con người tiêu thụ nội dung trên điện thoại và máy tính bảng — ta truy cập YouTube hay TED Talks để nhanh chóng bắt kịp những tri thức mới. Chính vì vậy, chúng tôi đã phải gạt bỏ hệ thống quản lý học tập truyền thống để suy nghĩ khác đi về Đào tạo và Phát triển. Trên thực tế, chúng tôi đã mời nhân viên — đồng thời là khách hàng của chương trình — cùng thiết kế một nền tảng học tập trực tuyến được cá nhân hóa cho mỗi một trong số 380.000 khách hàng nội bộ của IBM.

Nội dung sẽ được thiết kế riêng dựa trên vai trò và kỹ năng của nhân viên, với hệ thống đề xuất được cập nhật liên tục. Người dùng có thể đánh giá nội dung học và kêu gọi hỗ trợ từ live-chat.

Chúng tôi đánh giá các dịch vụ mà Nhân sự cung cấp cho khách hàng nội bộ qua chỉ số Net Promoter Score — tiêu chuẩn quan trọng đo lường trải nghiệm và mức độ hài lòng của khách hàng qua khả năng giới thiệu thương hiệu đến bạn bè và người thân. Trước đây, IBM sử dụng thang đo 5 mức độ truyền thống để đo lường sự hài lòng của nhân viên. Khi kết quả trung bình là 3.1, doanh nghiệp vẫn có thể kết luận là nhân viên hài lòng với trải nghiệm tại nơi làm việc. Nhưng khi áp dụng Net Promoter, kết quả khảo sát chỉ mang ý nghĩa tích cực khi doanh nghiệp chinh phục được mức đánh giá cao nhất của nhân viên. Đây là tiêu chuẩn khó để đạt được, nhưng đồng thời cũng phản ánh trải nghiệm của nhân viên một cách trung thực hơn rất nhiều. Đối với Học tập và Phát triển, NPS gần đây nhất chúng tôi nhận được là 60. Đây là số điểm thuộc loại xuất sắc, nhưng nó cũng nói lên rằng còn nhiều mặt mà chúng tôi cần cải thiện.

IBM đã sử dụng những công cụ nào để tùy chỉnh nội dung học cho từng nhân viên?

Với Watson Analytics, chúng tôi có thể nắm bắt được về chuyên môn của nhân viên dựa vào hành vi của họ trên mạng nội bộ của công ty; đồng thời so sánh chuyên môn của họ với mức tiêu chuẩn của công việc. Hệ thống sẽ thu thập dữ liệu về kỹ năng của từng nhân viên và từ đó đề xuất những nội dung học tương tự để giúp nhân viên nâng cao các kỹ năng cần thiết. Nhân viên có thể tự sắp xếp các nội dung học vào thời gian biểu của riêng họ. Sau đó, hệ thống tiếp tục theo dõi hành vi của nhân viên và trao cho họ những huy chương học tập một khi nhân viên áp dụng các kỹ năng mới thành công. Tất cả quy trình trên đều dựa trên trí tuệ nhân tạo, và mức độ chính xác của thuật toán đánh giá kỹ năng nhân viên là 96%.

Làm cách nào để IBM đánh giá mức độ chính xác của thuật toán?

Chúng tôi từng kiểm tra mức độ chính xác của thuật toán một cách thủ công thông qua quy trình khảo sát nhân viên bằng bảng hỏi. Quản lý cũng xác nhận câu trả lời của nhân viên bằng việc ký tên lên phiếu khảo sát. Nhưng khi làm như vậy, kết quả khảo sát nhanh chóng trở nên lỗi thời. Vì vậy, chúng tôi đã ngừng quy trình này. Thay vào đó, những nhà lãnh đạo và quản lý ở từng bộ phận và ngành hàng cụ thể sẽ kiểm tra tại chỗ với nhân viên để giúp đánh giá mức độ chính xác trong suy luận của hệ thống. Cụ thể, họ phỏng vấn nhân viên và xác định rằng trình độ của nhân viên đang ở đâu; rồi chúng tôi sẽ tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn và đối chiếu chúng với dữ liệu đánh giá trong hệ thống.

IBM cũng đã thiết kế lại hệ thống quản trị thành tích của mình. Nhân viên đã tham gia vào quá trình đó như thế nào?

Hệ thống quản trị thành tích là thứ không thể thiếu ở mọi doanh nghiệp. Nhưng thay vì tái thiết kế theo cách thông thường — bao gồm các bước như so sánh, đánh giá, mời chuyên gia thiết kế hệ thống mới và điều chỉnh thiết kế — chúng tôi quyết định dốc hết sức bằng cách mời nhân viên tham gia vào quy trình thiết kế để mang lại một kết quả đột phá. Sau đó, chúng tôi đã thử nghiệm thiết kế trên thực tế trong năm tháng. Và đây chính là sức mạnh của việc gắn kết toàn bộ nhân viên tham gia vào quá trình đổi mới — họ sẽ dễ dàng chấp nhận thay đổi hơn vì nó chứa công sức của họ.

Để bắt đầu quá trình tái thiết kế, tôi đã đăng một thông báo và chia sẻ rằng, “Chúng tôi rất muốn nhận được góp ý từ bạn. Nếu bạn ghét điều gì, không sao hết, chúng ta có thể xây nó lại từ đầu. Nhưng điều chúng tôi cần là những chia sẻ thật lòng từ bạn”. Qua một đêm, tôi nhận được hơn 18.000 phản hồi. Bước tiếp theo, chúng tôi tiến hành phân tích dữ liệu để hiểu hơn về những điều nhân viên thích và không thích.

Thoạt đầu, một vài nhân viên nghĩ rằng tôi chỉ đang bày trò và đội ngũ lãnh đạo đã biết trước sẽ phải làm gì. Nhưng chúng tôi đã cố gắng chứng minh nỗ lực lắng nghe của mình và tạo ra nhiều diễn đàn thảo luận mở cho nhân viên. Mất một khoảng thời gian khá dài, nhưng chúng tôi đã có được sự tin tưởng từ nhân viên. Chúng tôi liên tục lắng nghe và xác nhận bằng cách lặp lại những góp ý của nhân viên. Đồng thời, chúng tôi cũng chia sẻ tổng quan dữ liệu khảo sát cho họ.

Tôi cũng đưa ra một số thống nhất chung. Ví dụ như IBM sẽ không bỏ quy trình đánh giá thành tích, và kết quả đánh giá thành tích sẽ quyết định lương thưởng của nhân viên. Nhưng nhìn chung, quá trình khảo sát và lắng nghe nhân viên vẫn giữ được sự cởi mở. Chúng tôi có được sự tham gia của hơn 100.000 nhân viên và hoàn thành việc tái thiết kế hệ thống quản trị thành tích trong khoảng thời gian ngắn hơn đa số các doanh nghiệp khác. Nhân viên cũng tham gia đặt tên mới cho hệ thống — và cái tên Checkpoint đã ra đời.

Hệ thống mới của chúng tôi không hoàn hảo. Nhưng như tôi đã nói trước đó, con người sẽ không ghét bỏ đứa con của mình. Nhân viên của chúng tôi đã sáng tạo ra hệ thống của riêng họ, và họ tự hào về điều này. Họ tiếp tục tích cực tham gia thảo luận về hệ thống và cách để ngày một cải thiện quy trình đánh giá thành tích. Chúng tôi vẫn không ngừng nhận góp ý từ khi triển khai hệ thống mới. Nhân viên đã rất thẳng thắn và chân thành góp ý cho chúng tôi — và đây cũng là lý do chính khiến mức độ gắn bó của họ được nâng cao. Kết quả là nhân viên đã nhận được rất nhiều phản hồi thành tích thường xuyên và ý nghĩa nhờ hệ thống mới. Và quan trọng hơn, nhân viên của chúng tôi không cảm thấy đứng ngoài quá trình chuyển đổi doanh nghiệp; bởi họ là những người tạo ra thay đổi.

IBM đã phân tích tâm lý của nhân viên để nâng cao mức độ hài lòng của họ như thế nào?

Kỹ thuật phân tích tâm lý rất có ích trong bối cảnh hiện tại, khi con người luôn để lại bình luận trên mạng. Công nghệ nhận thức của chúng tôi sẽ phân tích từ ngữ và ngữ điệu, đánh giá tổng quan thái độ của người viết là tích cực hay tiêu cực, và thậm chí là tích cực và tiêu cực đến mức độ nào. Đương nhiên, chúng tôi chỉ thu thập và phân tích những ý kiến, quan điểm công khai của nhân viên trên các diễn đàn, trang blog nội bộ, chứ không khai thác các thông tin riêng tư như nội dung e-mail hay lịch sử duyệt web của họ.

Nhờ đó, chúng tôi có thể nắm bắt được các vấn đề một cách nhanh chóng và quan trọng hơn, đưa ra cam kết kịp thời để cải thiện trải nghiệm của nhân viên. Đó cũng là lý do tại sao việc có một diễn đàn hay trang mạng xã hội cho nhân viên lại rất quan trọng. Bộ phận Nhân sự của chúng tôi từng đưa ra nhiều quyết định chưa đủ thấu đáo. Như một lần nọ, chúng tôi sửa đổi chính sách hoàn tiền cho việc nhân viên đi chung xe: nhân viên sẽ không nhận được tiền thừa. Nhân viên đã nhanh chóng thể hiện sự bất bình, và tôi nhanh chóng nắm bắt được thông tin và thông báo với nhân viên rằng, “Tôi đã đọc góp ý của mọi người. Có rất nhiều ý kiến hay mà chúng tôi chưa xem xét trước khi đưa ra quyết định. Chúng tôi muốn ưu tiên sự an toàn của nhân viên, nhưng quyết định lần này chưa hợp lý trên nhiều khía cạnh. Từ giờ, chúng ta hãy áp dụng các quy định cũ”. Tất cả những diễn biến trên xảy ra trong 24 giờ. Nhân viên của chúng tôi cảm thấy được lắng nghe và tôn trọng.

Đặc biệt đối với một tổ chức có đội ngũ nhân viên làm việc ở nhiều địa điểm khác nhau, việc áp dụng kỹ thuật phân tích tâm lý giúp chúng tôi rất nhiều trong việc xác định các điểm nóng cần giải quyết, các thiếu sót trong hệ thống quản trị, hay những khía cạnh mà nhân viên cảm thấy không hài lòng. Từ đó, chúng tôi có thể di chuyển nếu cần để kiểm tra vấn đề một cách trực tiếp, tiếp tục đào sâu và tìm hướng giải quyết.

Hiện tại, có phải người lao động có nhiều quyền lực hơn trước đây hay không?

Câu trả lời là có. Những gì nhân viên nói về tổ chức cũng sẽ được lan tỏa nhanh chóng cho những đối tượng bên ngoài thông qua mạng xã hội. Glassdoor chính là ví dụ điển hình. Trước đây, khi trải nghiệm của bạn tại một công ty không được tốt, thì chỉ có vài bạn bè và người quen sẽ hay biết. Nhưng hiện tại, cả thế giới có thể biết điều này — bởi đúng như cái tên, Glassdoor biến mọi doanh nghiệp trở nên trần trụi và trong suốt. Người dùng có thể nhanh chóng xem xét và kết luận rằng mình có nên làm việc ở một công ty bất kỳ hay không.

Quay trở lại với lý do tại sao IBM quyết định xây dựng các chương trình và chính sách Nhân sự có tính linh hoạt cao — bạn có thể chia sẻ thêm về điều này không?

Mục tiêu của chúng tôi là đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Hiện tại, khách hàng đặt ra yêu cầu về tốc độ cao hơn bao giờ hết. Trước đây, họ ưu tiên về chất lượng và giá cả hơn là tốc độ.

Ở đầu những năm 2000, chúng tôi đã thiết kế các dự án với nhân viên từ khắp nơi trên thế giới, và nhân viên sẽ dành một thời gian dài hoàn thành dự án, bởi họ đồng thời tham gia vào các dự án khác. Họ cần làm việc thông qua các cuộc gọi trực tuyến và gặp không ít trở ngại bởi vấn đề múi giờ. Và thậm chí khi họp, nhân viên có xu hướng làm các đầu việc khác song song. Do đó thời gian của một dự án rơi vào khoảng sáu tháng đến một năm. Nhưng hiện nay, chúng tôi sẽ thiết lập những nhóm nhỏ hơn và để họ chuyên tâm phục vụ một dự án thông qua làm việc trực tiếp với nhau trong ba tháng, đồng thời áp dụng phương pháp quản trị dự án linh hoạt. Qua đó, chúng tôi có thể đáp ứng được nhu cầu về tốc độ của khách hàng một cách tốt hơn và mang lại nhiều giá trị cho họ.

Bạn có hy vọng rằng hướng tiếp cận linh hoạt với quản trị nhân tài sẽ giúp IBM tạo ra doanh thu và tăng trưởng — điều công ty đã đánh mất trong quá trình chuyển đổi sang điện toán đám mây và các lĩnh vực kinh doanh khác không?

IBM là một doanh nghiệp luôn thay đổi: 45% doanh thu của IBM đến từ những lĩnh vực kinh doanh mới trong 5 năm trở lại đây. Khi chứng kiến những tín hiệu đi xuống của những lĩnh vực kinh doanh truyền thống, chúng tôi sẽ nhanh chóng cải thiện chúng và cùng lúc khởi chạy các lĩnh vực kinh doanh mới. Do đó, kết quả kinh doanh nhìn chung sẽ không tránh khỏi những bấp bênh. Về cơ bản, việc chúng tôi làm là thay lốp xe khi xe vẫn đang chạy. Và sự thích ứng linh hoạt là mấu chốt quan trọng của quá trình này.

IBM đã cùng nhân viên thiết kế trải nghiệm nhân viên như thế nào?

bởi TalentSite Editorial Team

12/9/2022

Getty Images

Bản gốc: Co-Creating the Employee Experience