Doanh nghiệp có thể nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong thời điểm hiện tại như thế nào?

> Xem toàn bộ tài nguyên quản trị nguồn nhân lực

Từ nghiên cứu đến thực tế

Theo kết quả nghiên cứu, sự gắn bó của nhân viên bao gồm bốn khía cạnh có thể đo lường được như sau:

- Sự cam kết của nhân viên với tổ chức
- Cảm giác thuộc về tổ chức
- Sự thỏa mãn với công việc
- Mức năng lượng cao khi làm việc

Bốn khía cạnh trên thường được đo lường bằng khảo sát sử dụng thang đo tự đánh giá (ví dụ với câu hỏi như, “Mức độ cam kết của bạn với tổ chức là bao nhiêu?”).

Hàng thập kỷ vừa qua, rất nhiều nhà nghiên cứu khoa học đã tiến hành nghiên cứu về các vấn đề xoay quanh sự gắn bó của nhân viên và đề xuất khuyến nghị cho doanh nghiệp. Chỉ trong năm 2020, đã có hơn 1.500 nghiên cứu được công bố xoay quanh chủ đề sự gắn bó. Đây là một kho kiến thức khổng lồ để các nhà lãnh đạo có thể tham khảo và áp dụng. Vậy làm cách nào doanh nghiệp có thể áp dụng những thông tin trên một cách chính xác và có chọn lọc?

Để trả lời câu hỏi này, HBR đã thực hiện khảo sát trên 395 nhân viên dựa trên danh sách các yếu tố thúc đẩy sự gắn bó và thu thập thông tin về mức độ gắn bó với doanh nghiệp của người được khảo sát. Từ danh sách hơn 20 yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên được tổng hợp từ các nghiên cứu lý thuyết đi trước, HBR đã rút ngắn danh sách xuống còn ba yếu tố quan trọng nhất:

Danh sách các yếu tố thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên

1. Giúp nhân viên kết nối công việc hiện tại với mối quan tâm, sở thích cá nhân

Tham khảo ba kế hoạch hành động sau:

Hãy đánh giá lại tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để đảm bảo sự kết nối với giá trị nhân viên coi trọng. Nhân viên sẽ có nhiều khả năng kết nối với những tổ chức ủng hộ tiến bộ xã hội. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng con người sẽ sẵn sàng từ bỏ các phúc lợi tài chính để đầu quân cho các doanh nghiệp thể hiện trách nhiệm cao với xã hội và môi trường.

Nếu sứ mệnh của tổ chức của bạn chỉ là dẫn đầu thị trường, thì rất khó để nhân viên tìm thấy mục tiêu và giá trị của mình trong đó. Nhưng ngược lại, nếu tuyên ngôn sứ mệnh thể hiện cả tác động của doanh nghiệp đối với xã hội (ví dụ như sứ mệnh “tạo ra thế giới mà con người có thể thuộc về bất cứ đâu” của Airbnb) thì không chỉ khách hàng, mà cả nhân viên cũng có thể cảm nhận và bị thu hút bởi sứ mệnh của doanh nghiệp. Khi đó, nhân viên sẽ cảm thấy mục tiêu cá nhân và giá trị sống của mình thêm phần hòa hợp với công việc và tổ chức.

Cho nhân viên thấy vai trò của họ đối với sứ mệnh của tổ chức. Một sứ mệnh ý nghĩa là chưa đủ để nhân viên thực sự kết nối với doanh nghiệp. Nhân viên cần phải nhìn thấy vai trò của những công việc họ thực hiện hàng ngày gắn với mục tiêu của tổ chức như thế nào.

Job crafting — phương pháp tư duy chủ động, cá nhân hóa công việc mà không chịu quá nhiều ảnh hưởng của các yếu tố quản trị — được sử dụng rộng rãi nhằm kết nối công việc của nhân viên với mục đích của doanh nghiệp. Ví dụ, công việc dọn dẹp trong bệnh viện có thể được định hình trở thành công việc giúp đỡ người bệnh. Hay những nhân viên đại lý bảo hiểm có thể coi công việc của họ là giúp đỡ con người hồi phục và chịu ít tổn thất nhất sau tai nạn và biến cố, thay vì công việc bàn giấy thông thường.

Để áp dụng “job crafting” rộng rãi trên cấp độ tổ chức, hãy xem xét việc viết lại mô tả công việc để truyền tải được ý nghĩa và mục đích của từng vai trò. Ngoài ra, nghiên cứu từ McKinsey cũng gợi ý rằng những cuộc họp lớn với quy mô toàn công ty hay những cuộc họp phòng ban, đội nhóm nhỏ cũng là những cơ hội phù hợp để giúp nhân viên kết nối công việc hàng ngày với sứ mệnh chung.

Khuyến khích và ủng hộ nhân viên tham gia hội/nhóm có chung sở thích, mối quan tâm để thêm gắn kết. Các hội/nhóm có thể xoay quanh sở thích cá nhân, các môn thể thao, hay các chủ đề về đa dạng và hòa nhập; qua đó giúp nhân viên sống đúng với giá trị sống và niềm tin của bản thân tại nơi làm việc.

2. Khiến công việc bớt căng thẳng và trở nên vui vẻ hơn

Tham khảo ba kế hoạch hành động sau:

Trao cho nhân viên sự linh hoạt để thử sức với các công việc mới nhằm khám phá sở thích nghề nghiệp của mình. Công việc có thú vị hay không phụ thuộc vào quan điểm của mỗi người — hay nói cách khác, một công việc có thể thúc đẩy động lực tự thân đối với nhân viên này, nhưng không hấp dẫn đối với nhân viên khác.

Để cung cấp cho nhân viên cơ hội khám phá những công việc phù hợp nhất với tiềm năng của bản thân, hãy thử triển khai một chương trình luân chuyển công việc (job rotation) — trong đó nhân viên sẽ trải nghiệm các vị trí khác nhau trong doanh nghiệp trong một khoảng thời gian ngắn. Heineken cũng triển khai một chương trình như vậy cho các nhân viên mới tốt nghiệp đại học: họ được thử sức tại các phòng ban như phát triển sản phẩm, kiểm soát chất lượng, phát triển bao bì, v.v để đầu quân cho phòng ban phù hợp nhất với thế mạnh và sở thích nghề nghiệp sau chương trình.

Trao cho nhân viên quyền tự chủ. Quyền tự chủ rất quan trọng đối với việc thúc đẩy động lực tự thân của con người. Hãy tham khảo ví dụ thực tiễn của Netflix: doanh nghiệp này tạo ra một môi trường làm việc “không quy định”, trong đó nhân viên có quyền tự do đi kèm với trách nhiệm rất cao. Đối với quyền tự do, nhân viên được khuyến khích đưa ra quyết định chiến lược có lợi nhất cho công ty mà không chịu sự giám sát, cho phép hay bãi bỏ của người quản lý. Họ cũng được nghỉ ngơi và đi du lịch bao nhiêu lần tùy thích. Song song với đó, văn hóa làm việc “không quy định” được duy trì thông qua mức yêu cầu rất cao về trách nhiệm, nơi mọi nhân viên đều có trách nhiệm “phê bình và tự phê bình với những hành động không nhất quán với giá trị của tổ chức”. Văn hóa tự do và trách nhiệm này không chỉ cho phép nhân viên theo đuổi những ý tưởng mà họ yêu thích để phục vụ cho công việc — điều giúp thúc đẩy động lực tự thân của nhân viên — mà còn đóng vai trò chiến lược đối với Netflix trong việc liên tục cải tiến ý tưởng kinh doanh.

Bên cạnh những thay đổi về văn hóa làm việc trên cấp độ toàn hệ thống, nhân viên cũng có thể được khuyến khích tự nâng cao mức độ tự chủ bằng việc đổi mới công việc của bản thân. Ví dụ đơn giản là việc nhân viên dành vài phút nghỉ ngơi giữa giờ để đi bộ hay chủ động đề nghị tham gia các dự án công việc mới mà họ thấy thú vị.

Nâng cao mức độ tự tin của nhân viên. Con người thường né tránh những công việc mà họ không tự tin để hoàn thành; đó là lý do tại sao việc nâng cao sự tự tin của nhân viên rất quan trọng để giúp họ bắt tay vào thực hiện công việc.

Để nâng cao mức độ tự tin của nhân viên trong công việc, hãy xem xét việc xây dựng các chương trình huấn luyện (mentorship program). Ví dụ, quản lý của Google sẽ được nhận email thông báo vào Chủ nhật trước khi một nhân viên mới gia nhập công ty. Nội dung email là lời nhắc quản lý hỗ trợ kết nối nhân viên mới với đồng nghiệp và xây dựn g mạng lưới quan hệ tại công ty. Email cũng trích lời rất nhiều tài liệu nghiên cứu nội bộ để thuyết phục quản lý tin tưởng vào sự quan trọng của đồng nghiệp dưới vai trò là người cố vấn. Trên thực tế, Google đã chứng minh rằng những quản lý làm đúng theo checklist đào tạo hội nhập sẽ giúp nhân viên mới làm việc hiệu quả trong khoảng thời gian nhanh hơn 25% so với nhân viên của những quản lý không làm theo chỉ dẫn.

3. Trao cho nhân viên thêm thời gian

Tham khảo các kế hoạch hành động sau:

Thưởng cho nhân viên thời gian bên cạnh các phúc lợi tài chính. Theo nghiên cứu của Học viện quản lý giáo dục Hoa Kỳ, thời gian làm việc đối với các nhân viên với trình độ học vấn đại học có xu hướng tăng trong hơn 30 năm vừa qua, khiến nhân viên có ngày càng ít thời gian ngoài công việc. Do đó, việc thưởng cho nhân viên thời gian (ví dụ như thời gian nghỉ, kỳ nghỉ miễn phí, v.v.) bên cạnh các phúc lợi tài chính sẽ khiến nhân viên có thêm nhiều thời gian cho cuộc sống cá nhân hơn.

Việc thưởng cho nhân viên thời gian rất quan trọng trong thời điểm hiện tại, bởi đại dịch đã làm tăng trung bình 48,5 phút làm việc trên ngày của nhân viên ( theo Hiệp hội nghiên cứu Kinh tế tại Hoa Kỳ), khiến khoảng thời gian ngoài công việc của nhân viên ngắn đi đáng kể. Trong đó, phụ nữ (đặc biệt là người mẹ) có ít thời gian rảnh rỗi hơn đàn ông.

Doanh nghiệp có thể thưởng cho nhân viên thêm thời gian nghỉ theo cách mà những doanh nghiệp như Bumble đã áp dụng. Để đối phó với tình trạng kiệt sức do đại dịch gây ra vào mùa hè 2021, doanh nghiệp này đã cho nhân viên nghỉ thêm một tuần trước đó.

Khuyến khích nhân viên đầu tư vào các dịch vụ tiện ích. Dịch vụ dọn nhà, dịch vụ đặt đồ ăn, v.v. là những dịch vụ giúp nhân viên tiết kiệm thời gian hơn.

Doanh nghiệp có thể tạo điều kiện cho các bên thứ ba bán sản phẩm và dịch vụ cho nhân viên của mình. Ví dụ, bạn có thể hợp tác với dịch vụ giao đồ ăn nhanh để giúp nhân viên chuẩn bị các phần ăn đầy đủ dinh dưỡng; hoặc với dịch vụ dọn dẹp nhà cửa để giúp nhân viên chăm sóc nơi ở của mình. Bằng việc hỗ trợ nhân viên dễ dàng tiếp cận các dịch vụ tiện ích kể trên, họ sẽ có nhiều thời gian để tận hưởng cuộc sống và tái tạo năng lượng hơn.

Hiện nay, đã hơn hai năm kể từ đại dịch, tâm lý “nỗ lực 200% vì khủng hoảng” của nhân viên đã không còn. Doanh nghiệp cần có những bước đi chủ động trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên hoặc nếu không, nhân viên sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Dựa trên các lý thuyết về ba động lực đằng sau sự gắn bó, thách thức dành cho các nhà lãnh đạo là việc kết hợp các nghiên cứu tham khảo và dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp để xác định được ưu tiên của chiến lược gắn bó nhân viên là gì.