Việc đưa ra phản hồi khiến nhân viên chấp thuận và tâm phục khẩu phục chẳng hề dễ dàng, đặc biệt đối với những phản hồi quan trọng. Quản lý thường lo sợ phản hồi sẽ khiến nhân viên tổn thương hoặc mất đi động lực làm việc, do đó thường phản hồi một cách vòng vo, không đi thẳng vào trọng tâm vấn đề. Kết quả là quản lý đang góp phần xây dựng một văn hóa phản hồi dựa trên sự thiếu minh bạch và tâm lý trốn tránh, ngộ nhận.
Cách tiếp cận tiến bộ đối với phản hồi yêu cầu quản lý thay đổi trong cả tư duy và nội dung phản hồi. Joe Hirsch — giám đốc tại Semaca Partners, diễn giả TEDx nổi tiếng, tác giả của cuốn sách “The Feedback Fix” — đã nghiên cứu nhiều năm về chủ đề này và đưa ra nhiều kết luận đáng bàn. Cụ thể hơn, Hirsch chứng minh được rằng, những buổi trò chuyện về thành tích diễn ra hiệu quả nhất khi quản lý và nhân viên coi nhau như đối tác. Khi ấy, quản lý sẽ xây dựng được mối quan hệ tích cực hơn với các thành viên trong nhóm, và phản hồi sẽ khiến nhân viên hào hứng thay vì sợ sệt.
Thay vì phản hồi một chiều dưới tư cách cấp trên và cấp dưới, quản lý nên trao quyền cho nhân viên và áp dụng cách thức phản hồi hai chiều. Mô hình này được chứng minh là giúp thúc đẩy việc trao đổi thông tin một cách chân thành, tạo nền tảng cho sự tin tưởng, phù hợp hơn với nhịp độ công việc và tạo điều kiện cho mối quan hệ tích cực giữa quản lý và nhân viên. Đằng sau mô hình phản hồi hai chiều là tư duy quản trị con người một cách khiêm tốn, tập trung vào lắng nghe thay vì ra lệnh. Hoặc theo cách tác giả Joe Hirsch ví von, quản lý cần phải “giữ chiếc gương” thay vì “nhìn qua cửa sổ”.
Giải thích cụ thể hơn, “nhìn qua cửa sổ” là quá trình quan sát và thuật lại thông tin một chiều từ nhà quản lý. Hãy thử hình dung xem, nếu bạn yêu cầu hai người khác nhau cùng nhìn qua cửa sổ và hỏi xem họ đã quan sát được những gì, khả năng cao là bạn sẽ nhận được những đáp án, góc nhìn khác nhau nhưng đều hợp lệ. Nhưng trong mối quan hệ quản lý - nhân viên, liệu góc nhìn của cả hai sẽ đều được tôn trọng và cân nhắc hay không, khi mà sự chênh lệch quyền lực khiến quan điểm của quản lý chiếm ưu thế đáng kể trước quan điểm của nhân viên. Và có khi, quan điểm của cấp dưới còn không được công nhận hoặc lắng nghe. Việc phản hồi và đánh giá nhân viên dựa trên góc nhìn một chiều từ cấp trên tạo ra nhiều ý kiến chủ quan và thiên kiến không đáng có. Bởi quản lý có giỏi đến mấy cũng không tránh khỏi việc bỏ qua, bóp méo hoặc xem nhẹ một số chi tiết trong công việc và quá trình làm việc của nhân viên. Thậm chí, quan điểm vốn một chiều của người quản lý về nhân viên cũng sẽ trở nên lộn xộn, không chính xác theo thời gian. Trong cuộc họp phản hồi, khi quản lý dò dẫm để thu nhặt những thông tin, dữ kiện dưới góc nhìn của bản thân trong quá khứ, thì nhân viên lại mắc kẹt ở một không gian bí bách, không thoải mái trong hiện tại mà họ rất muốn thoát ra.
Thay vì “nhìn qua cửa sổ”, quản lý cần “giữ chiếc gương”. Cách tiếp cận này bao gồm sự thay đổi trong cả nội dung và tông giọng của buổi phản hồi. Thay vì chỉ đạo nhân viên nhận ra một số điều cụ thể, quản lý sẽ gợi mở các khía cạnh chung mà nhân viên cần quan sát, suy ngẫm và hướng dẫn nhân viên làm điều này. Cụ thể hơn, quản lý sẽ trao đổi một cách sâu sắc với nhân viên về những chủ đề như thế mạnh và tiềm năng của nhân viên, mục tiêu nghề nghiệp và cách nhân viên vận dụng thế mạnh của bản thân nhằm chinh phục mục tiêu. Thay vì đưa ra chỉ thị, bạn cần đặt những câu hỏi thăm dò nhằm giúp bản thân hiểu rõ hơn về bức tranh toàn cảnh và trao quyền cho nhân viên tự định hình hành động, tương lai của họ.
Xuyên suốt sự nghiệp, tác giả Hirsch hiểu được tác động và tầm ảnh hưởng to lớn của những nhà lãnh đạo khiêm tốn, biết trao quyền và lắng nghe nhân viên. Khi quản lý “giữ gương”, quan điểm của nhân viên được đưa soi sáng và mở rộng. Nhân viên có cơ hội suy ngẫm về bản thân và đối thoại cởi mở với người quản lý. Gánh nặng phản hồi của người quản lý cũng được giảm tải, khi bạn không cần phải thực hiện điều này một cách gượng gạo chỉ bởi đây là quy định từ tổ chức. Bạn cũng không cần lặp lại “bài ca muôn thuở” khi phản hồi: lướt qua vội vàng những thành tích gần đây của nhân viên, rồi nhấn mạnh vào những thiếu sót của nhân viên ngay sau đó. Ngược lại, phản hồi là cơ hội tốt mà quản lý có thể tận dụng để thúc đẩy sự tự chủ và trưởng thành của nhân viên. Và người lãnh đạo sẽ lại tạo ra thế hệ lãnh đạo kế cận.
Để chuyển mình từ trạng thái “nhìn qua cửa sổ” sang “giữ gương”, nhà lãnh đạo cần để tâm luyện tập. Đây là điều mà mọi lãnh đạo có thể làm được thông qua nỗ lực và ý chí. Dưới đây là một vài gợi ý giúp bạn trở nên khiêm tốn, lắng nghe và trao quyền cho nhân viên nhiều hơn trong các buổi phản hồi thành tích:
Phản hồi hiệu quả giúp nhân viên hiểu được thế mạnh của bản thân, có được động lực và chỉ dẫn cần thiết nhằm tận dụng tối đa những thế mạnh này. Bằng việc khiêm tốn, lắng nghe và trao quyền cho nhân viên khi phản hồi, quản lý có thể giúp nhân viên khám phá ra nhiều điều sâu sắc về bản thân, đồng thời tạo ra những thay đổi tích cực và lâu dài cho nhân viên và đội nhóm.