Thực thi chiến lược không thành rất có thể là do bản thân chiến lược không đáng để thực thi.

Người tư vấn chiến lược được doanh nghiệp mời tới, thực hiện nghiên cứu và trình bày chiến lược mới trong một bản trình chiếu PowerPoint và một báo cáo dài. Tất cả nhân viên được triệu tập đến cuộc họp toàn công ty và được yêu cầu điều chỉnh hành vi của mình, thẻ điểm cân bằng (balanced scorecards) được sửa đổi, và ngân sách được điều chỉnh lại hoàn toàn để phục vụ cho ưu tiên chiến lược. Nhưng sau đó, không có gì được xúc tiến.

Lý do đằng sau sự đình trệ này phần lớn là do bản thân “chiến lược mới” không mang tính chất chiến lược. Một chiến lược thực thụ cần bao gồm tập hợp các lựa chọn ưu tiên rõ ràng, giúp xác định những gì doanh nghiệp sẽ và không thực hiện. Rất nhiều chiến lược gặp thất bại trong quá trình thực thi — dẫu cho con người trong tổ chức đã làm việc hết mình — bởi chúng không gợi ý các ưu tiên rõ ràng cho nhà lãnh đạo.

Rất nhiều “chiến lược” thực chất là mục tiêu. “Chúng ta muốn vươn lên vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trên mọi thị trường mà công ty đang hoạt động” là một ví dụ tiêu biểu. Nó không vạch ra lộ trình cho doanh nghiệp mà chỉ đưa ra mục tiêu. Chiến lược thực thụ phải giúp bạn đạt được mục tiêu định trước.

Một số “chiến lược” có đề ra một vài lựa chọn ưu tiên cho tổ chức, nhưng khi những ưu tiên này được kết hợp với nhau lại cho ra một tổng thể không nhất quán. Ví dụ như “Chúng ta muốn tăng hiệu quả hoạt động; chúng ta muốn nhắm tới thị trường Châu u, Trung Đông và Châu Phi; và chúng ta sẽ thoái vốn mảng kinh doanh X”. Đây có thể là những ưu tiên và quyết định sáng suốt; nhưng cùng nhau, chúng không tạo thành một chiến lược.

Hãy xem xét ví dụ khác sau đây. Khoảng 20 năm trước, công ty đồ chơi nổi tiếng Hornby Railways — nhà sản xuất đồ chơi mô hình đường sắt và đường đua ô tô cho trẻ em – phải đối mặt với tình trạng phá sản. Dưới sự quản trị của Giám đốc điều hành mới, Frank Martin, công ty quyết định thay đổi chiến lược để nhắm tới cả những khách hàng có sở thích sưu tầm và những người yêu thích mô hình. Với chiến lược mới, Martin muốn (1) tạo ra các mô hình thu nhỏ (thay vì đồ chơi) với chất lượng tuyệt vời (2) dành cho người lớn có sở thích sưu tầm (thay vì cho trẻ em) (3) nhằm mang lại cảm giác hoài niệm cho họ (bởi những sản phẩm này gợi khách hàng nhớ về ký ức tuổi thơ). Sự chuyển đổi này đã mang lại thành công lớn cho Hornby và làm tăng giá cổ phiếu của công ty từ £35 lên £250 chỉ trong vòng 5 năm.

Hornby đã thành công bởi chiến lược trên đã đề ra ba lựa chọn ưu tiên nhất quán với nhau để tạo thành một định hướng chiến lược rõ ràng. (Thật không may, trong những năm gần đây, Hornby đã đi ngược lại với những lựa chọn của mình, dẫn đến những thiệt hại không hề nhỏ về mặt lợi nhuận và Martin đã bị yêu cầu nghỉ hưu sớm). Nếu không có một định hướng chiến lược rõ ràng, việc hiện thực hóa chiến lược tất yếu sẽ đi tới thất bại.

Hãy truyền đạt tính logic của chiến lược. Sly Bailey, người từng là Giám đốc điều hành của tòa soạn Trinity Mirror đã từng nói rằng, “Bài học quan trọng nhất về giao tiếp mà tôi từng học được đó chính là hãy luôn tập trung cho ưu tiên. Đồng thời bạn phải dành thật nhiều thời gian để truyền tải và làm sáng rõ logic đằng sau lựa chọn đó cho mọi người”.

Một tập hợp các lựa chọn nhất quán — như chiến lược của Hornby, “mô hình đồ chơi thu nhỏ với chất lượng tuyệt vời dành cho người lớn với sở thích sưu tầm nhằm đem lại cảm giác hoài niệm” — rất dễ doanh nghiệp có thể truyền tải và giải thích. Bạn sẽ không thể truyền đạt về một danh sách 20 lựa chọn; bởi nhân viên sẽ không thể ghi nhớ chúng. Và nếu nhân viên không ghi nhớ chiến lược, thì những ưu tiên của doanh nghiệp sẽ không thể ảnh hưởng lên hành vi của họ. Và khi đó, chiến lược sẽ chỉ đơn thuần là bản báo cáo hoặc bài thuyết trình trên PowerPoint. Tuy nhiên, như Bailey đã nói, truyền tải chiến lược thôi là chưa đủ.

Tiếp tục phân tích trường hợp của Hornby, ta có thể thấy rằng nhân viên của họ — bao gồm nhân viên thiết kế sản phẩm và kỹ thuật viên — đều có thể nêu ra những lựa chọn mới của công ty. Nhưng họ còn có thể truyền đạt tính logic đằng sau những lựa chọn này: bởi Hornby có sức hấp dẫn hơn với người lớn, những người đã từng gắn bó với thương hiệu này suốt tuổi thơ của họ; bởi thị trường đồ chơi sưu tầm ít cạnh tranh hơn, với nhiều rào cản ngăn cho đối thủ ra nhập và người tiêu dùng có ít thói quen chuyển đổi sản phẩm hơn. Mọi nhân viên đều hiểu lý do đằng sau lựa chọn của Frank Martin, tin tưởng và áp dụng chúng vào công việc thường ngày của họ.

Thực thi chiến lược không phải là quy trình từ trên xuống (top-down). Lý do khác khiến chiến lược gặp thất bại khi thực thi là do lãnh đạo coi đây là một quy trình hai bước từ trên xuống: “Chiến lược đã được thiết kế xong; giờ cả doanh nghiệp hãy bắt tay vào thực thi”. Hướng tiếp cận này thường không hiệu quả, và một quy trình hiện thực hóa chiến lược thành công hiếm khi nào mang tính chất một chiều.

Giáo sư Stanford Robert Burgelman từng nói, “Những doanh nghiệp thành công thường đồng thời duy trì các quy trình thử nghiệm và lựa chọn nội bộ từ dưới lên và định hướng chiến lược được định hướng từ trên xuống”. Doanh nghiệp cần một định hướng chiến lược từ trên xuống rõ ràng (như ví dụ của Hornby). Nhưng chiến lược này chỉ hữu ích khi bạn cho phép nhân viên đóng góp những sáng kiến kinh doanh từ dưới lên nằm trong ranh giới được định ra bởi định hướng chiến lược.

Lấy ví dụ về Intel tại thời điểm công ty này tập trung sản xuất chip nhớ. Chiến lược từ trên xuống của Intel rất rõ ràng: (1) trở thành người dẫn đầu trong (2) công nghệ bán dẫn (3) và nhằm vào lĩnh vực kinh doanh bộ nhớ. Và trên thực tế, Intel đã triển khai chiến lược bằng cách cung cấp quyền tự chủ và ngân sách phi tập trung cho các bộ phận và đội nhóm trong doanh nghiệp để nhân viên thử nghiệm các sáng kiến kinh doanh nhằm đưa chiến lược trở thành hiện thực.

Rất nhiều thử nghiệm của nhân viên Intel thất bại — chúng được loại bỏ — nhưng số khác đã gặt hái được nhiều thành công. Một trong số đó đã hình thành nền tảng của bộ vi xử lý Pentium, thứ biến Intel trở thành một trong những công ty công nghệ thành công nhất mà thế giới từng chứng kiến. Kết quả đột phá này là sự kết hợp của định hướng chiến lược từ trên xuống và các sáng kiến phong phú từ dưới lên.

Hãy để sự lựa chọn diễn ra một cách tự nhiên. Một sai lầm phổ biến trong quá trình thực thi chiến lược từ dưới lên là việc nhiều lãnh đạo và quản lý tự đưa ra quyết định. Họ xem xét các sáng kiến khác nhau mà nhân viên đề xuất nhằm thực hiện chiến lược rồi sau đó chọn ra những sáng kiến mà họ thích nhất.

Ngược lại, lãnh đạo không nên quyết định đến sự sinh sát của các dự án trong công ty. Một quy trình hiện thực hóa chiến lược hiệu quả yêu cầu lãnh đạo thiết kế hệ thống nội bộ có khả năng tự chọn lọc và đào thải các sáng kiến kinh doanh không hiệu quả. Ví dụ, ban lãnh đạo cao nhất của Intel đã không lựa chọn một cách cá nhân trong số các sáng kiến được đề xuất mà sử dụng một công thức toán học khách quan để phân bổ năng lực sản xuất. Họ cũng trao cho đội ngũ quản lý bộ phận quyền tự chủ để quyết định công nghệ mà họ muốn làm việc cùng, vì vậy những dự án mà ít người tin tưởng sẽ không thu hút được nhân sự.

Đừng tự mình đưa ra lựa chọn cho các sáng kiến từ dưới lên. Hãy thiết kế một hệ thống giúp bạn làm điều đó.

Đừng ngại thay đổi. Cuối cùng, lý do khiến nỗ lực thực thi chiến lược của không ít doanh nghiệp đổ vỡ là do doanh nghiệp đơn thuần yêu cầu nhân viên thay đổi thói quen. Thói quen luôn là thứ dai dẳng và không thể được thay đổi thông qua những yêu cầu từ cấp trên trong buổi họp.

Phụ thuộc vào hoàn cảnh của từng doanh nghiệp, việc loại bỏ những thói quen không phù hợp với chiến lược mới cần được tư duy và thực hiện trên cấp độ toàn hệ thống một cách sáng tạo trong thực tế. Cuốn sách “Phá bỏ thói quen xấu” gợi ý doanh nghiệp những cách tiếp cận sau đây: doanh nghiệp có thể hợp tác với những khách hàng hoặc dự án khó nhằn để thúc đẩy quá trình học tập và thay đổi trong tổ chức. Bạn cũng có thể luân chuyển nhân sự để tạo thành những đội nhóm, dự án mới nhằm phá vỡ những thói quen cũ và chào đón những giải pháp mới mẻ trong cách làm việc. Hoặc doanh nghiệp cần đánh giá lại các quy trình làm việc cũ và liên tục đặt ra các câu hỏi “Vì sao”. Nếu câu trả lời đơn thuần là một cái nhún vai rằng “Chúng ta vẫn luôn làm vậy”, có lẽ bạn cần thay đổi quy trình này đầu tiên.

Có rất nhiều cách để doanh nghiệp chinh phục mục tiêu chiến lược, và không có giải pháp nào là hoàn hảo, bởi mỗi phương án đều có ưu và nhược điểm. Doanh nghiệp thường chỉ dám thay đổi khi biết rằng giải pháp thay thế là siêu việt. Tuy nhiên, để thực thi chiến lược thành công, bạn cần tư duy theo chiều ngược lại: hãy chỉ giữ nguyên cách làm việc hiện tại nếu nó siêu việt. Nếu không, hãy thay đổi. Bởi quá trình thực thi chiến lược yêu cầu sự thay đổi, hãy ghi nhớ và trân trọng điều này.

Rất nhiều chiến lược kinh doanh thất bại bởi chúng không phải là chiến lược

bởi TalentSite Editorial Team

16/9/2022

Getty Images

Bản gốc: Many Strategies Fail Because They’re Not Actually Strategies