Sự phát triển của văn hóa qua các giai đoạn của một vòng đời doanh nghiệp

Ở giai đoạn đầu phát triển, đội ngũ sáng lập là động lực chính thúc đẩy văn hóa. Văn hóa khi đó tạo nên sự khác biệt của tổ chức so với các tổ chức khác, là yếu tố để nhận diện các thành viên, đồng thời là chất keo giúp gắn kết mọi người. Trọng tâm của giai đoạn này là giúp văn hóa tổ chức hiển hiện rõ ràng và có bản sắc riêng. Đồng thời, doanh nghiệp cần tuyển dụng các thành viên mới có khả năng thích ứng với văn hóa và đào tạo họ thật kỹ càng về nền văn hóa ban sơ này.

Ở giai đoạn này, tổ chức thường gắn bó rất chặt chẽ với văn hóa của nó bởi: (1) Những người tạo ra nền văn hóa này vẫn
còn hiện diện; (2) nền văn hóa này giúp tổ chức khẳng định bản thân và khác biệt với các tổ chức khác; (3) các yếu tố văn hóa sẽ giúp các thành viên an tâm khi tổ chức còn đang chật vật trong việc xây dựng và phát triển.

Chính vì những nguyên nhân này mà việc đề xuất thay đổi văn hóa ở giai đoạn đầu sẽ hoàn toàn bị phớt lờ hoặc phản đối kịch liệt. Các thành viên “có tiếng nói” sẽ nỗ lực bảo tồn và củng cố văn hóa có sẵn. Trong tình huống này, thứ duy nhất có thể thay đổi suy nghĩ của họ là một cuộc khủng hoảng từ bên ngoài có ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức, hoặc làm giảm tốc độ phát triển hoặc doanh thu, hay khiến các thành viên nòng cốt ra đi. Khi đó nhà sáng lập phải đối mặt với rủi ro đánh mất uy tín của bản thân và bị thay thế. Nếu không chịu thay đổi mà vẫn giữ nguyên văn hóa cũ, tổ chức sẽ có khả năng rơi vào khủng hoảng trong tương lai.

Các hướng phát triển văn hóa trong giai đoạn này:

Nếu tổ chức không gặp quá nhiều khó khăn từ bên ngoài và nhà sáng lập luôn hiện diện thì văn hóa sẽ phát triển từng chút một bằng cách tiếp thu những hành vi tốt nhất, có hiệu quả nhất trong một khoảng thời gian đủ dài. Sự phát triển này trải qua ba quá trình cơ bản sau:

Giai đoạn “trưởng thành” của một tổ chức có thể được định nghĩa là giai đoạn mà nhà sáng lập từ bỏ công việc điều hành và giao quyền kiểm soát cho người khác. Người sáng lập vẫn có thể là chủ sở hữu và là thành viên của hội đồng quản trị, nhưng quyền kiểm soát lúc này được chuyển giao cho thế hệ lãnh đạo thứ hai.

Quá trình chuyển giao này thường bao gồm nhiều giai đoạn và quá trình. Giai đoạn đầu tiên cũng là quan trọng nhất: người sáng lập trao quyền kiểm soát cho người kế vị. Dù vị CEO mới có thể là thành viên trong gia đình hay thậm chí là con ruột đi chăng nữa, thì theo bản năng, người sáng lập cũng sẽ rất khó từ bỏ những gì mà họ đã tạo dựng. Giai đoạn này có thể xảy ra theo một cách rất chậm hay rất nhanh, đồng thời cũng có thể xảy ra khi công ty còn rất nhỏ hay đã rất lớn.

Quá trình chuẩn bị cho sự chuyển giao thường mang đến nhiều khó khăn về mặt tâm lý cho cả người sáng lập lẫn người kế vị. Bởi đều là doanh nhân, họ đều có nhu cầu kiểm soát rất lớn. Nhà sáng lập có thể công khai đào tạo người kế vị, nhưng trong quá trình đào tạo, họ có thể (vô tình) ngăn người kế vị thực hiện tốt công việc sau này; hoặc bổ nhiệm người kế vị nhưng lại hạn chế người đó đảm nhiệm trọn vẹn trách nhiệm.

Trong quá trình chuyển giao, các trận chiến sẽ xuất hiện giữa phe bảo thủ — những người muốn gìn giữ nền văn hóa của nhà sáng lập, và phe cấp tiến — những người muốn thay đổi nền văn hóa đó. Trong tình huống này, rủi ro nằm ở chỗ: cảm nhận cá nhân dành cho nhà sáng lập, dù ghét hay thương, cũng sẽ chi phối quan điểm của những bên tham gia quá trình chuyển giao. Do đó phần lớn các tổ chức đều gặp khó khăn trong quá trình thay thế người sáng lập. Quá trình này thường thiếu sự thấu hiểu và công nhận dành cho những đóng góp của người sáng lập đối với văn hóa trong giai đoạn hình thành. Chính vì vậy, các chuyên gia tư vấn thay đổi văn hóa luôn đề xuất việc thiết kế các quy trình tiếp quản giúp củng cố các yếu tố văn hóa đặc trưng và hữu ích của nền văn hóa cũ. Các nhà lãnh đạo mới cũng cần có thái độ phù hợp với nền văn hóa sẵn có của tổ chức.

Khi nhà sáng lập quyết định buông bỏ quyền kiểm soát, cơ hội thay đổi hướng phát triển của văn hóa sẽ xuất hiện nếu người kế vị có thể dung hòa những yếu tố mới sao cho phù hợp với nhu cầu mới của tổ chức và những giá trị cốt lõi của nền văn hóa cũ. Trong trường hợp không tìm được người kế vị thích hợp, đôi khi tổ chức phải lựa chọn các thành viên cũ. Các thành viên này sau khi rời khỏi tổ chức có thể đã học được những giá trị mới, và có thể những giá trị này cần thiết với nền văn hóa hiện tại của tổ chức.

Ở giai đoạn “Trưởng thành”, các yếu tố cốt lõi của nền văn hóa đã gắn sâu vào các quy trình của tổ chức và trở thành những điều hiển nhiên. Do vậy, các thành viên thường không nhận thức rõ ràng về văn hóa và cũng không có chủ ý xây dựng hay điều chỉnh văn hóa hiện có. Các thành viên sẽ chỉ nhìn ra các yếu tố như: phương châm hoạt động, giá trị được đồng thuận, khẩu hiệu của công ty, văn bản điều lệ, triết lý và hệ tư tưởng, v.v. Song một vài giá trị có thể sẽ không thống nhất với ADN văn hóa của tổ chức.

Hướng can thiệp vào văn hóa trong giai đoạn này:

Tận dụng sự đa dạng của các tiểu văn hóa

Sức mạnh của các tổ chức “trưởng thành” nằm ở sự đa dạng của các tiểu văn hóa. Do đó, các nhà lãnh đạo có thể thúc đẩy sự phát triển của văn hóa bằng cách xác định điểm mạnh/yếu của các tiểu văn hóa, rồi điều chỉnh nền văn hóa chung theo một trong các tiểu văn hóa đó. Bạn có thể thực hiện điều này bằng cách giao các vị trí quan trọng cho nhân sự từ tiểu văn hóa mà tổ chức muốn noi theo. Phương pháp này vô cùng hữu hiệu vì ở giai đoạn “trưởng thành”, nhu cầu củng cố văn hóa tổ chức lúc này không còn quá quan trọng như giai đoạn đầu “non trẻ”. Thêm vào đó, doanh nghiệp trong giai đoạn này sẽ được dẫn dắt bởi những người kế vị không gắn bó quá chặt chẽ với nền văn hóa gốc, do đó có thể nhìn nhận khách quan những hướng đi cần thiết trong tương lai

Ở giai đoạn “non trẻ”, sự đa dạng của các tiểu văn hóa là mối đe dọa của nền văn hóa chung. Song ở giai đoạn “trưởng thành”, sự đa dạng này lại có thể thành lợi thế khi tổ chức phải đối mặt với các biến động của môi trường. Sự đa dạng sẽ làm tăng khả năng thích nghi. Bất lợi duy nhất của cơ chế này chính là sự chậm chạp. Để thúc đẩy tiến độ thay đổi văn hóa, tổ chức cần phải tiến hành các chiến lược thay đổi có tính hệ thống.

Thay đổi nhờ vào công nghệ

Trong giai đoạn “trưởng thành”, ngay cả các quan niệm nền tảng đôi khi cũng buộc phải thay đổi khi các đối thủ cạnh tranh hay chính các nhà lãnh đạo đưa công nghệ mới vào tổ chức. Bởi những công nghệ mới này đòi hỏi những hành vi mới. Tuy nhiên, những hành vi này có thể không phù hợp với điểm mạnh và sở thích của của các thành viên. Một vài khảo sát đã cho thấy rằng, nhiều nhân viên đã phải rời khỏi tổ chức khi không thể thích nghi với việc chuyển đổi từ kiểm soát bằng cảm tính cá nhân sang kiểm soát bằng công nghệ và các dữ liệu cụ thể.

Nhìn chung, những thay đổi trong công nghệ không trực tiếp ảnh hưởng đến văn hóa nhưng lại buộc các thành viên phải tạo ra những hành vi mới, từ đó dần hình thành nên những kỹ năng, niềm tin và thái độ mới.

Thay đổi qua quá trình hội nhập của những người bên ngoài

Các quan niệm chung có thể được thay đổi bằng cách thay đổi thành viên trong các tiểu văn hóa đang chiếm ưu thế, có vai trò lớn và đang chi phối tổ chức. Cơ chế này hoạt động hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo mới là người từ bên ngoài. Người này thường đưa một vài người của mình vào tổ chức và loại bỏ những người được xem là đại diện của nền văn hóa cũ — những người rất tâm huyết với quy trình cũ song nó không còn hiệu quả như trước. Nếu các tiểu văn hóa này có vai trò quá mạnh mẽ, thì nhà lãnh đạo mới thường phải thay thế toàn bộ cấp quản lý của các bộ phận này. Hành động ấy sẽ phá hủy các tiểu văn hóa đã từng là nguồn gốc của nền văn hóa chung và tạo điều kiện cho quá trình hình thành một nền văn hóa mới.

Andrew Dyer — Senior Partner tại BCG đã xem xét cơ chế này trong nhiều tổ chức và nhận thấy nó thường hoạt động theo một khuôn mẫu như sau:

Những thành công liên tiếp sẽ tạo ra hai hiện tượng khiến cho việc thay đổi văn hóa trở nên vô cùng phức tạp: (1) nhiều quan niệm nền tảng trở nên vô cùng vững chắc, và (2) tổ chức đồng thuận với một số giá trị trái ngược với các quan niệm vận hành trong thực tế của họ. Nếu môi trường bên ngoài và bên trong duy trì ổn định thì các quan niệm vững chắc đó có thể là một lợi thế. Tuy nhiên, nếu có sự thay đổi trong môi trường thì một trong các quan niệm này có thể sẽ trở thành gánh nặng.

Các cách ảnh hưởng đến văn hóa trong giai đoạn này:

Thay đổi văn hóa thông qua những thương vụ sáp nhập và mua bán

Khi một tổ chức mua lại một tổ chức khác hoặc khi hai tổ chức sáp nhập, chắc chắn những xung đột văn hóa sẽ xảy ra. Vai trò của ban lãnh đạo lúc này là tìm cách quản lý những xung đột này theo cách hiệu quả nhất. Hai nền văn hóa có thể giữ nguyên, tự phát triển theo hai hướng khác nhau, hoặc cũng có thể nền văn hóa này sẽ thống trị và dần dần chuyển đổi và xóa bỏ nền văn hóa còn lại. Tuy nhiên, việc hòa trộn cả hai nền văn hóa với nhau bằng cách chọn những yếu tố hiệu quả của cả hai để sáng lập một nền văn hóa mới là hoàn toàn có khả năng. Nền văn hóa này sẽ được hình thành thông qua quá trình học tập và làm việc chung của các thành viên.

Ví dụ trong quá trình sáp nhập giữa HP và Compaq, người sáp nhập đã xem xét từng quy trình kinh doanh của hai tổ chức để chọn ra các quy trình tốt nhất và áp dụng chúng.

Thay đổi văn hóa thông qua phá hủy và tái sinh

Tiêu đề đầy “kịch tính” này là phương án cuối cùng được lựa chọn khi một tổ chức trưởng thành nhận thấy nó phải đối mặt với quá nhiều khủng hoảng, gây ảnh hưởng đến sự sống còn. Cơ chế này đòi hỏi tổ chức sa thải ban lãnh đạo hiện tại và đưa vào những người mới với những quan niệm mới. Nói cách khác, khi ta loại bỏ những người truyền tải văn hóa chủ chốt, ta mới có thể phá vỡ nền văn hóa đang hiện hữu.

Khi một công ty được mua lại, quá trình “thay máu” này cũng sẽ xảy ra. Công ty đứng ra mua sẽ áp đặt nền văn hóa của mình bằng cách thay thế tất cả những người quan trọng trong công ty cũ bằng người của công ty mới.

Một dạng thức khác của phá hủy xảy ra khi công ty đang trên bờ vực phá sản. Trong suốt quá trình đó, hội đồng quản trị có thể sẽ đưa vào công ty một ban lãnh đạo hoàn toàn mới, tổ chức lại các phòng ban, giải tán một số bộ phận, xây dựng công nghệ mới hay áp dụng các biện pháp khác buộc nền văn hóa phải thay đổi. Từ đó một tổ chức mới sẽ xuất hiện và bắt đầu xây dựng nền văn hóa riêng. Quá trình này gây ra nhiều tổn thương, do đó thường không được sử dụng như một chiến lược. Nhưng những tổ chức với khả năng tài chính đang bị đe dọa có lẽ cần trải qua quá trình này.