Trải nghiệm khách hàng (customer experience) và
trải nghiệm nhân viên (employee Trải nghiệm experience) được coi là hai trong số những động lực quan trọng thúc đẩy kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hai chức năng này giúp thiết lập những mối quan hệ giá trị giữa doanh nghiệp với khách hàng và với nhân viên. Tuy độc lập với nhau, nhưng khi Trải nghiệm khách hàng và Trải nghiệm nhân viên được đồng thời quản trị hiệu quả, chúng sẽ giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể xem xét việc phối hợp hai chức năng này và bổ nhiệm một Giám đốc Trải nghiệm (Chief Experience Officer) để dẫn dắt nỗ lực của cả tổ chức trong việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ.
Trải nghiệm khách hàng đã trở thành xu thế hiện nay trong marketing. Ảnh hưởng của Trải nghiệm khách hàng lên nhận thức về thương hiệu của khách hàng và tác động của nó đối với kết quả kinh doanh được chứng minh là không thua kém các công cụ marketing truyền thống như quảng cáo truyền thông hay khuyến mại. Trải nghiệm khách hàng tốt sẽ khiến khách hàng có khả năng giới thiệu sản phẩm của công ty cao hơn gấp 5 lần và có nhiều khả năng tiếp tục mua trong tương lai (theo Experience Matters). Forrester cũng chỉ ra trong một báo cáo rằng 76% nhà điều hành coi nâng cao trải nghiệm khách hàng là ưu tiên quan trọng hoặc ưu tiên chiến lược; và đồng thời rất nhiều doanh nghiệp đã thiết lập vị trí nhân sự cấp C để giám sát chức năng này.
Nhưng khách hàng chỉ là một vế của bài toán trải nghiệm mà doanh nghiệp cần giải. Vai trò của trải nghiệm nhân viên cũng không kém phần quan trọng, nhưng lại thường bị đánh giá thấp. Trải nghiệm nhân viên — tức toàn bộ cảm nhận của nhân viên về các tương tác của họ với tổ chức, từ ứng tuyển cho đến phỏng vấn khi thôi việc — cũng có tác động đáng kể đối với kết quả kinh doanh. Trải nghiệm nhân viên không chỉ giới hạn ở chức năng của phòng Nhân sự mà bao gồm nhiều chức năng khác liên quan, như Cơ sở vật chất, Truyền thông nội bộ, IT, hay thậm chí là Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Nghiên cứu từ Gallup chỉ ra rằng các doanh nghiệp, đội nhóm dẫn đầu trên khía cạnh gắn bó nhân viên sẽ có số điểm đánh giá khách hàng cao hơn 10%, thu về mức lợi nhuận cao hơn 22% và có năng suất cao hơn 21% so với các doanh nghiệp, đội nhóm không có sự gắn bó và họ ít gặp tình trạng nhân viên nghỉ việc, vắng mặt hay các sự cố về an toàn lao động. Ngoài ra, những công ty được MIT Researchers đánh giá cao về Trải nghiệm nhân viên sẽ có nhiều sáng kiến đổi mới thành công hơn và thu được gấp đôi doanh thu từ những sáng kiến này so với những doanh nghiệp tụt hậu về Trải nghiệm nhân viên, và chỉ số Net Promoter* được điều chỉnh dựa trên ngành (industry-adjusted) của họ cũng cao hơn gấp đôi.
* Chỉ số Net Promoter, hay Net Promoter Score giúp đo lường trải nghiệm và mức độ hài lòng của khách hàng qua khả năng giới thiệu thương hiệu đến bạn bè và người thân.
Đứng một mình là chưa đủ, Trải nghiệm nhân viên và Trải nghiệm khách hàng cần có liên kết chặt chẽ để doanh nghiệp có thể phục vụ tốt cả hai đối tượng khách hàng. Những doanh nghiệp chú trọng vào Trải nghiệm nhân viên mà bỏ qua Trải nghiệm khách hàng tuy có đội ngũ nhân viên có mức độ hài lòng và gắn bó cao nhưng không thể phục vụ khách hàng hay đạt được kết quả công việc mong muốn. Ngược lại, những doanh nghiệp chỉ quan tâm tới Trải nghiệm khách hàng mà bỏ qua Trải nghiệm nhân viên sẽ phải đau đầu với bài toán chi phí lao động do tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao và thiếu đi tư duy đổi mới, sáng tạo. Hoặc lãnh đạo có thể bất chợt nhìn thấy tên công ty tràn ngập trên các diễn đàn, mạng xã hội do có một vài nhân viên than phiền vì môi trường làm việc kém mà họ phải chịu đựng.
Có một sự thật khách quan mà nhiều doanh nghiệp chưa hiểu ra, đó chính là: trải nghiệm nhân viên xuất sắc sẽ quyết định trải nghiệm khách hàng xuất sắc. Theo Temkin Group, những doanh nghiệp dẫn đầu về Trải nghiệm khách hàng (có số điểm vượt trên mức trung bình ngành) có đánh giá về trải nghiệm nhân viên ở mức “tốt” và “rất tốt” cao gấp năm lần so với những doanh nghiệp tụt hậu về Trải nghiệm khách hàng (có số điểm dưới mức trung bình ngành). Diane Gherson, Giám đốc Nhân sự tại IBM cũng
chia sẻ rằng sự gắn bó của nhân viên có thể giải thích hai phần ba số điểm trải nghiệm khách hàng tại doanh nghiệp này.
Đội ngũ điều hành doanh nghiệp cần một nhà lãnh đạo kinh nghiệm, có khả năng kết hợp và nhất quán Trải nghiệm nhân viên và Trải nghiệm khách hàng. Cụ thể hơn, một Giám đốc Trải nghiệm (CXO) — người chịu trách nhiệm đối với Trải nghiệm khách hàng và Trải nghiệm nhân viên — sẽ giúp tổ chức khai phá sức mạnh hợp lực của hai chức năng này. Rất nhiều công ty đã bổ nhiệm một nhân sự cấp C nhằm thúc đẩy trải nghiệm khách hàng; nhưng một “Giám đốc trải nghiệm” thực thụ cần bao quát cả Trải nghiệm khách hàng và Trải nghiệm nhân viên, đồng thời tạo ra và củng cố mối liên kết giữa hai chức năng này. Do đó, vai trò của CXO sẽ xoay quanh trải nghiệm của cả khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ.
Mặt khác, nếu tổ chức bổ nhiệm hai nhân sự cấp C để giám sát lần lượt Trải nghiệm khách hàng và Trải nghiệm nhân viên, thì sự thiếu liên kết giữa hai chức năng này sẽ rất dễ xảy ra. Một logic khách quan là, nhân viên chỉ có thể truyền tải những trải nghiệm mà họ đã trải qua cho khách hàng. Doanh nghiệp sẽ không thể có được trải nghiệm khách hàng liền mạch, trực quan và tân tiến về mặt công nghệ nếu nhân viên vẫn phải làm việc trên giấy tờ trong một hệ thống chậm chạp, quan liêu. Ngược lại, nếu Trải nghiệm khách hàng và Trải nghiệm nhân viên nhất quán, tức là khi nhân viên là người đầu tiên trải nghiệm những yếu tố mong muốn của trải nghiệm khách hàng, thì nhân viên sẽ hiểu được bản chất, giá trị của chúng và có thể tìm ra cách tốt nhất để truyền tải những yếu tố này tới khách hàng thông qua tương tác trực tiếp hoặc các hành động, quyết định hàng ngày trong công việc.
Chưa dừng lại ở đó, việc tách Trải nghiệm khách hàng và Trải nghiệm nhân viên thành hai chức năng độc lập trong doanh nghiệp sẽ dẫn tới sự cạnh tranh không tránh khỏi trong ưu tiên và nguồn lực. Việc hợp nhất Trải nghiệm khách hàng và Trải nghiệm nhân viên dưới một phòng ban, bộ phận duy nhất, hoặc tối thiểu là bổ nhiệm một nhà lãnh đạo chung cho cả hai phòng ban sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được lợi thế hợp lực của cả hai. Những công cụ, bí quyết để thiết kế Trải nghiệm khách hàng thành công có thể được áp dụng cho Trải nghiệm nhân viên; nền tảng truyền thông nội bộ có thể được liên kết với nền tảng chăm sóc khách hàng; cách triển khai chương trình phát triển nhân viên có thể được áp dụng trong việc nâng cao nhận thức và hiểu biết của khách hàng — từ đó năng lực của nhân viên và chất lượng dịch vụ khách hàng có thể được nâng cao cùng một lúc.
Vậy trên thực tế, nhiệm vụ cụ thể của CXO là gì? Dựa trên những nghiên cứu về việc tích hợp và nhất quán thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp, tác giả Denise Lee Yohn kết luận về vai trò công việc thường thấy của CXO trong những tổ chức lấy nhân viên và khách hàng làm trung tâm: