Tại sao phản hồi thành tích diễn ra không hiệu quả?

Giống như các động vật xã hội khác, nhu cầu kết nối và nhận được sự công nhận là những nhu cầu tâm lý cơ bản của con người. Vì vậy, trước sự không công nhận, từ chối hay những phản hồi tiêu cực, kết nối của con người với đồng loại rơi vào trạng thái bị đe dọa; từ đó kích hoạt ba phản ứng “đánh trả, bỏ chạy hoặc đóng băng” (fight, flight or freeze):

Một môi trường an toàn về mặt tâm lý là nơi mà con người dám chấp nhận rủi ro, dám lên tiếng mà không sợ hậu quả và thoải mái thảo luận về những kinh nghiệm họ học được từ thất bại trong quá khứ.

Trong môi trường này, thành viên nhóm sẽ không lo sợ bị chỉ trích vì những điểm không hoàn hảo hay bị trừng phạt bởi những lỗi sai nhỏ nhặt. Nơi làm việc an toàn về mặt tâm lý sẽ chú trọng vào sự phát triển và thành tích trong tương lai thay vì bị ám ảnh bởi sự hoàn hảo. Nhờ đó, rào cản tâm lý xấu hổ hay e sợ khi bị phán xét của nhân viên được dỡ bỏ, khiến họ cởi mở hơn trước những góp ý xây dựng.

Lãnh đạo có thể tạo ra môi trường an toàn về mặt tâm lý như thế nào? Đầu tiên và quan trọng nhất, bạn cần có tư duy cầu tiến (growth mindset) và luôn tin vào việc nhân viên có thể học và trưởng thành từ những sai phạm; thay vì giữ tư duy cố hữu (fixed mindset), có cái nhìn hà khắc về điểm yếu của nhân viên và không tin vào khả năng tiến bộ của họ.

Tư duy cầu tiến đóng vai trò nền tảng trong việc cung cấp phản hồi hiệu quả. Khi nhân viên hiểu được mục đích của người quản lý trong việc giúp họ phát triển, phản hồi sẽ không còn là mối đe dọa hay sự phán xét nữa. Thay vào đó, phản hồi sẽ trở thành quá trình cộng tác giữa quản lý và nhân viên nhằm giúp họ phát triển tối đa những tiềm năng vốn có.

Phản hồi thành tích hiệu quả, mang tính xây dựng sẽ tập trung vào thành tích trong tương lai của nhân viên và giúp định hướng hành động, thay vì nhấn mạnh lỗi cá nhân hoặc tập trung vào những sai lầm trong quá khứ.

Nhưng cả khi với tâm thế đó, cách thức quản lý phản hồi trên thực tế cũng có thể gặp lỗi sai và mất đi tính chất xây dựng mong muốn. Để tránh tình huống này xảy ra, hãy tham khảo bốn lưu ý sau đây khi phản hồi thành tích cho nhân viên:

1. Hãy trao đổi về hành vi cụ thể. Việc mô tả một tình huống cụ thể, bàn luận về hành động của nhân viên và kết quả của hành động đó là cách dẫn dắt hiệu quả nhằm giúp nhân viên hiểu chính xác những điểm mà họ cần cải thiện. Điều này cũng giúp bạn hạn chế những sát thương không cần thiết trong lời nói; bởi bạn đang bàn luận về hành vi của nhân viên, chứ không phải về tính cách và bản chất của họ.

2. Gợi ý hành vi. Sẽ rất khó để nhân viên hình dung về hành vi chưa đúng của mình nếu quản lý không đưa ra những phương án thay thế hiệu quả hơn. Một phản hồi ý nghĩa cần định hướng hành động của nhân viên và thể hiện rõ kỳ vọng của người quản lý về kết quả sau khi nhân viên sửa đổi hành vi.

3. Hãy phản hồi kịp thời. Phản hồi mang tính xây dựng cần được đưa ra càng sớm càng tốt sau khi tình huống xảy ra. Nhờ đó, nhân viên có thể nhớ một cách chi tiết về tình huống, hình dung tốt hơn về cách áp dụng những gợi ý của người quản lý và có những hành động kịp thời để cải hiện thành tích. Việc quản lý lưu lại phản hồi cho các dịp như đánh giá thành tích định kỳ hay khảo sát 360 sẽ khiến nhân viên nảy sinh những thắc mắc không đáng có, như: “Điều này có thực sự quan trọng đối với công việc không, khi mà đến giờ quản lý mới nói với mình?”.

4. Cân bằng mục tiêu cải thiện thành tích và duy trì động lực nhân viên. Việc chỉ tập trung vào thiếu sót của nhân viên sẽ khiến họ mất đi sự tự tin. Cách làm hiệu quả hơn chính là phản hồi tập trung vào điểm mạnh của nhân viên để giúp họ phát huy tối đa tiềm năng, đồng thời góp ý để họ cải thiện những mặt hạn chế.

Phản hồi của bạn đã xem xét đến những mục tiêu và nguyện vọng cá nhân của nhân viên hay chưa? Nhân viên có thể tiến gần hơn đến mục đích của họ thông qua việc áp dụng phản hồi như thế nào?

Nếu phản hồi của quản lý có thể trả lời tốt hai câu hỏi ở trên, thì chắc chắn nhân viên không chỉ coi phản hồi là cơ hội phát triển, mà họ còn tìm thấy động lực và niềm tin trong đó. Nhân viên sẽ hiểu được rằng việc làm tốt công việc ở thời điểm hiện tại sẽ giúp họ đạt được những mục tiêu và nguyện vọng trong sự nghiệp, cuộc sống.

Ngược lại, những phản hồi mang tính chất ngắn hạn thường cảnh cáo nhân viên về hậu quả khi nhân viên không thay đổi hành vi. Cách làm này thúc đẩy nhân viên lập tức hành động, nhưng tuyệt đối không phải chiến lược hiệu quả về mặt lâu dài. Bởi khi đó động cơ của nhân viên là nỗi sợ, chứ không phải niềm tin.

Phản hồi có ý nghĩa đòi hỏi trí thông minh cảm xúc của nhà quản lý. Khi bạn thấy nhân viên tổn thương hoặc nhụt chí trước một tình huống, rất có thể họ đã nhận thức được sai lầm của mình. Khi đó, tốt hơn hết là bạn hãy hỗ trợ họ và giúp họ nhìn ra cơ hội học tập và phát triển thông qua tình huống này (mà không đánh giá thấp hay xem nhẹ tình huống).

Việc tạo ra văn hóa phản hồi sẽ bắt đầu từ nhà lãnh đạo. Lãnh đạo cần thường xuyên nhìn nhận thành tích của mình và tìm kiếm góp ý từ đồng nghiệp và cấp dưới. Khi được cấp trên tin tưởng, nhân viên cũng sẽ có xu hướng tin tưởng cấp trên. Vì vậy, cách nhanh nhất để tạo ra môi trường phản hồi thiện chí, cởi mở là việc lãnh đạo, quản lý tìm kiếm góp ý từ bên ngoài.

Đây cũng là cơ hội để lãnh đạo làm gương cho hành vi tiếp nhận phản hồi. Cụ thể hơn, lãnh đạo hãy lắng nghe phản hồi mà không ngắt lời; đặt câu hỏi để hiểu hơn về vấn đề và tóm tắt lại vào cuối buổi để thể hiện rằng bạn đã tiếp nhận thông tin; đồng thời cảm ơn đồng nghiệp, nhân viên vì đã góp ý. Hay thậm chí, bạn có thể hồi đáp lại ý tốt của đối phương trong tương lai bằng việc chia sẻ về cách bạn đã tiến bộ ra sao.

Một cách khác để xây dựng văn hóa phản hồi là thiết lập thói quen phản hồi. Một ví dụ về thói quen này là việc khuyến khích đội nhóm đưa ra quan điểm sau các sự kiện quan trọng (ví dụ: một cuộc họp quan trọng, khi kết thúc dự án, v.v.) để rút ra những điểm sáng và những điểm cần cải thiện trong lần tới.

Mặt khác, để thúc đẩy sự an toàn về mặt tâm lý trong môi trường làm việc, lãnh đạo và quản lý có thể vinh danh những nhân viên dám chấp nhận rủi ro và thử thách trong công việc, cũng như có những đóng góp chân thành, thẳng thắn cho đội nhóm vào những thời điểm cần thiết.

Những phương pháp kể trên giúp biến phản hồi trở thành hành vi tự nhiên như hơi thở trong tổ chức. Nhân viên sẽ dần cảm thấy an toàn khi bàn luận về điểm thiếu sót của bản thân và đội nhóm. Lãnh đạo sẽ không còn là những hình mẫu xa cách dưới lớp vỏ hoàn hảo; mà là những tấm gương gần gũi, đáng để theo dõi và học tập về cách họ chấp nhận điểm yếu của bản thân và liên tục thử, sai, sửa để tiến bộ hơn.

Theo Gallup, doanh nghiệp đối thủ cần phải tăng mức lương đề nghị hơn 20% so với mức lương hiện tại để thuyết phục một nhân viên rời bỏ một quản lý quan tâm và gắn bó với nhân viên. Có thể nói rằng, việc quản lý gắn bó với nhân viên thông qua cung cấp cơ hội phát triển và tối đa hóa tiềm năng của nhân viên chính là chiến lược giữ chân hiệu quả nhất.