Thay đổi để cạnh tranh trong thị trường nhân tài mới

Mô tả công việc thường liệt kê yêu cầu về bằng cấp và kinh nghiệm cụ thể. Điều này có thể ngăn cản những ứng viên có đủ năng lực nhưng không đáp ứng về mặt hồ sơ. Để mở rộng phạm vi tìm kiếm nhân tài, các doanh nghiệp cần tập trung vào kỹ năng thay vì bằng cấp — điều này đồng nghĩa với việc thay đổi, chứ không phải hạ thấp tiêu chuẩn. Ví dụ, thay vì mặc định rằng vị trí quản lý cần bằng cấp cao, vài năm kinh nghiệm, doanh nghiệp hãy trực tiếp kiểm tra các phẩm chất có liên quan tới công việc ở ứng viên.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên muốn có khả năng cá nhân hóa công việc nhằm tạo điều kiện cho sự linh hoạt và hạnh phúc của bản thân. Hơn nữa, thay vì đi theo nấc thang sự nghiệp được thiết kế sẵn ở công ty, họ muốn tạo ra con đường sự nghiệp của riêng mình. Bởi bản chất công việc đang thay đổi nhanh chóng, nhiều kỹ năng đang trở nên lỗi thời, nhân viên buộc phải chủ động trên con đường phát triển sự nghiệp.

Theo một khảo sát gần đây, gần một phần ba nhân viên nghỉ việc tự mở một doanh nghiệp mới, với suy nghĩ rằng họ có thể tự mình làm tốt hơn. Để đảo ngược tình thế, doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều cơ hội học tập và phát triển hơn những gì mà một người có thể tự làm. Nhiều công ty đã áp dụng một số cách làm mới lạ, ví dụ như cho phép nhân viên chọn nhóm cho mình, hoặc tham gia khóa học bên ngoài trong một khoảng thời gian trước khi quay trở lại công ty.

Học tập truyền thống diễn ra dưới hình thức một nhân viên hậu bối được chỉ dẫn bởi một người có nhiều kinh nghiệm hơn. Ngày nay, học tập và đào tạo cần diễn ra hai chiều, ví dụ: ta hoàn toàn có thể ghép đôi một quản lý tài chính cấp cao và một chuyên gia trí tuệ nhân tạo cấp thấp hơn. Tập đoàn P&G là một tấm gương tiêu biểu cho những doanh nghiệp muốn hiện thực hóa ý tưởng này. Chương trình “cố vấn ngược” của P&G ghép cặp những nhân viên ở cấp bậc khác nhau nhằm học hỏi và chỉ dẫn đối phương. Người trẻ có thể đưa ra hướng dẫn về công nghệ số, và người có nhiều kinh nghiệm hơn có thể truyền đạt những thông tin về nguyên lý marketing hay sản xuất căn bản.

Học tập hai chiều sẽ giúp nhân viên liên tục tiến bộ và giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất và thành tích của nhân viên. Theo McKinsey Global Institute, những tổ chức đề cao hoạt động học tập có khả năng thu hút nhân tài tốt hơn.

Các công cụ kỹ thuật số, kỹ thuật phân tích nâng cao và trí tuệ nhân tạo (AI) đã thay đổi cách thức con người thực hiện công việc. Các công nghệ làm việc kết hợp tạo điều kiện cho kết nối toàn cầu diễn chỉ với một vài cú click và cuộc gọi. Tại McKinsey, các nhà thiết kế hợp tác chặt chẽ với các kỹ sư khoa học dữ liệu, chuyên gia trong ngành, huấn luyện viên triển khai, thạc sĩ quản trị kinh doanh và nhóm nhân viên làm việc với khách hàng, bất kể họ ở đâu. Các phương pháp làm việc linh hoạt cho phép doanh nghiệp tạo ra các nhóm làm việc linh hoạt hơn. Ngày càng có nhiều nhân viên có thể chủ động lựa chọn người mà họ muốn làm việc và kết nối.

Chỉ vì nhân viên có vô số khả năng cộng tác không có nghĩa là họ sẽ làm việc hiệu quả. Nhưng có nhiều cách để doanh nghiệp nuôi dưỡng tinh thần đồng đội tích cực bên trong tổ chức. Ví dụ, Dự án Aristotle của Google đã kết luận rằng mấu chốt của những đội nhóm làm việc hiệu quả nhất không nằm ở thành viên mà là cách họ làm việc cùng nhau. Dự án đã tìm ra những đặc điểm quan trọng nhất của các nhóm thành công, đó là sự an toàn về tâm lý, độ tin cậy, cấu trúc đội nhóm và sự rõ ràng, cũng như ý nghĩa công việc.

Đối với lộ trình sự nghiệp truyền thống, đánh giá thành tích và thăng tiến thường gắn liền với số năm làm việc: đôi khi đơn giản
“sống lâu sẽ lên lão làng”. Tuy nhiên, sự tương quan giữa nhiệm kỳ và thành tích là không hề rõ ràng và có khả năng không tồn tại. Thêm nữa, cách làm này càng không phù hợp với bối cạnh hậu đại dịch, khi nhân viên đang mong muốn nhiều cơ hội hơn và thoải mái hơn khi đưa ra quyết định nghỉ việc. Dựa theo Báo cáo học tập năm 2022 bởi LinkedIn, phần trăm nhân viên thay đổi công việc đã tăng thêm 25% kể từ tháng 10/2019 đến tháng 10/2022.

Chính sách “thăng tiến hoặc nghỉ việc” (“up or out”) nổi tiếng của McKinsey cho phép nhân viên tự vạch ra một khung thời gian thăng tiến nhất định cho bản thân, và họ được khuyến khích rời công ty để tìm cơ hội mới nếu không đạt được kỳ vọng ban đầu. Hiện nay, McKinsey đã thay đổi cách tiếp cận sang “nâng cao kỹ năng hoặc rời đi” (“grow skills or go”). Người lao động đang mong muốn liên tục phát triển bản thân và trang bị cho mình những kỹ năng mới, và McKinsey tạo điều kiện cho họ lựa chọn những kỹ năng mong muốn, tiến trình học tập, hay thậm chí lĩnh vực chuyên môn. Khi ấy, một chuyên gia tư vấn có thể dành thời gian để phát triển các hiểu biết chuyên sâu về ngành, hoặc thành thạo công nghệ mới và các kỹ năng phân tích để nâng cao giá trị bản thân.

Rất nhiều doanh nghiệp đang cam kết thúc đẩy sự đa dạng và hòa hợp của đội ngũ nhân viên. Những công ty với phần trăm nhân viên nữ và nhân viên thuộc nhóm dân tộc/sắc tộc thiểu số cao được chứng minh là có xác suất đạt mức lợi nhuận cao hơn ngưỡng trung bình so với những công ty có mức độ đa dạng và hòa hợp thấp, và sự chênh lệch này sẽ còn gia tăng theo thời gian. Chỉ khi ấy, doanh nghiệp mới có được sự sáng tạo, đổi mới và những suy nghĩ khác biệt mà sự đa dạng mang lại. Để thúc đẩy tiến trình này, doanh nghiệp cần coi đa dạng và hòa hợp là một mục tiêu quan trọng — ví dụ bằng cách kết hợp chủ đề này trong đánh giá thành tích và thăng tiến.

Việc áp dụng những thay đổi mà McKinsey khuyến nghị trong bài viết chắc chắn không phải chuyện đơn giản, nhưng là nhiệm vụ cần thiết nhằm giúp doanh nghiệp đáp ứng những nhu cầu của thị trường nhân tài trong tương lai — hay nói đúng hơn là của chính hiện tại.