DỊCH VỤ

REFERRAL PROGRAM

TÀI NGUYÊN

LIÊN HỆ

PODCASTS

Josh Bersin, tác giả của cuốn sách “7 bí quyết để xây dựng một tổ chức đáng ngưỡng mộ, lấy nhân viên làm trung tâm” đã từng hỏi Edgar Schein, mỗi nhà nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp lỗi lạc, rằng đâu là bài học quan trọng nhất về văn hóa và thành tích tổ chức. “Rất đơn giản”, ông ấy đáp. “Yếu tố quan trọng nhất của một văn hóa tổ chức thành tích cao là việc các thành viên giúp đỡ lẫn nhau”.

Đơn giản vậy thôi. Cấp trên phải là người huấn luyện cho cấp dưới.

Hãy nhớ rằng đội ngũ quản lý sẽ hành động tuân theo những gì tổ chức khen thưởng họ. Nếu muốn quản lý trở thành những người huấn luyện, ta cần khen thưởng các hoạt động huấn luyện, phản hồi, phát triển, giúp đỡ nhân viên học tập liên tục và thăng tiến.

Nhiều người cho rằng quản trị thành tích đã rẽ sang một bước ngoặt mới với Adobe vào năm 2012. Adobe cùng nhiều doanh nghiệp khác đã nghiệm thu rằng hoạt động quản trị thành tích liên tục mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhiều hơn đáng kể so với hoạt động đánh giá cuối năm truyền thống. Quy trình quản trị thành tích hiện đại thường bao gồm bảy bước sau đây:

Thay đổi sang hệ thống quản trị thành tích liên tục một cách toàn diện

bởi TalentSite Editorial Team
18/1/2023
Getty Images
TalentSite Editorial Team

> Xem toàn bộ tài nguyên quản trị nguồn nhân lực

Trích từ: The Seven Secrets of the World's Most Enduring, Employee-Focused Organizations — Josh Bersin

  • Đặt mục tiêu: thiết lập mục tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn, một số doanh nghiệp sử dụng OKRs trong bước này
  • Check-ins: quản lý trao đổi 1:1 một cách thường xuyên với cấp dưới để thảo luận về tiến độ và trở ngại trong công việc
  • Phản hồi và đánh giá mục tiêu: đánh giá thành tích một cách thường xuyên, mỗi quý hoặc dựa trên tiến độ mục tiêu kèm phản hồi cho từng nhân viên
  • Huấn luyện và phát triển: đề xuất kế hoạch và nhiệm vụ nhằm giúp nhân viên phát triển và cải thiện thành tích
  • Đánh giá thành tích: thực hiện đánh giá chính thức vào cuối năm, hai lần một năm hoặc thường xuyên hơn. Thường đi kèm xếp hạng
  • Đánh giá lương thưởng: thực hiện đánh giá lương thưởng hàng năm hoặc thường xuyên hơn nhằm đưa ra điều chỉnh
  • Kế hoạch phát triển: trao đổi và đưa ra kế hoạch luân chuyển công việc, thăng tiến hoặc phát triển
Để thúc đẩy sự gắn bó, việc đặt ra mục tiêu sẽ được thực hiện bởi nhân viên. Mỗi người sẽ tự đặt ba đến năm mục tiêu cá nhân, dễ hiểu và khả thi. Trong đó nên bao gồm mục tiêu dễ dàng thực hiện, mục tiêu thách thức và mục tiêu mang tính khát vọng. Một số công nghệ hiện nay có thể trực quan hóa và cho phép theo dõi những mục tiêu cá nhân, từ đó thúc đẩy sự tự chủ của nhân viên trong công việc. Tại Google, mục tiêu của mọi nhân viên từ cấp thấp đến CEO đều minh bạch.

Yếu tố quan trọng tiếp theo là cung cấp phản hồi. Nhân viên muốn được phản hồi một cách chân thành và thẳng thắn, chứ không nhất thiết phải luôn nhận được lời ngợi khen. Giữa cao điểm đại dịch, PepsiCo đã thực hiện phản hồi nhanh, cởi mở hàng tuần để đảm bảo quản lý luôn đưa ra những thông tin và lời khuyên kịp thời.

GE, công ty đã trải qua quá trình chuyển đổi lớn để xây dựng năng lực kỹ thuật số, coi phát triển nhân tài là trọng tâm của hoạt động quản trị thành tích để có thể chuyển đổi hiệu quả. Doanh nghiệp này đã bỏ hoạt động đánh giá thành tích hàng năm truyền thống, trong đó xếp hạng nhân viên và sa thải 10% nhân viên thành tích kém để ứng dụng quy trình phản hồi thành tích liên tục cho hơn 174.000 nhân viên thông qua ứng dụng điện thoại.
OKRs có cấu trúc đơn giản: bao gồm một mục tiêu được xác định cụ thể (ví dụ, đạt doanh thu bán hàng) và các kết quả chính nhằm hiện thực hóa mục tiêu. Bằng việc ứng dụng OKRs, đội nhóm có thể xây dựng các kế hoạch hành động nhất quán với mục tiêu chung và dễ dàng chia sẻ, trao đổi. Ví dụ, mục tiêu bán hàng có thể liên quan tới doanh số bán hàng, và các kết quả chính bao gồm nâng giá bán sản phẩm lên 5% và thực hiện trung bình 20 cuộc gọi bán hàng trên ngày.

Đặc biệt tại những doanh nghiệp được cấu trúc dựa trên mô hình dự án (project-based), mỗi đội nhóm sẽ có mục tiêu khác nhau, nhưng đều cần hiểu về ưu tiên của các đội nhóm khác. Vì vậy, doanh nghiệp cần trực quan hóa hệ thống mục tiêu và chia sẻ minh bạch để mọi nhân viên đều nắm rõ.

Đặt ra mục tiêu không phải là hoạt động mới mẻ. Cách các doanh nghiệp hiện nay thiết lập, đo lường và cập nhật mục tiêu một cách liên tục mới là điểm khác biệt.

Cách quản trị mục tiêu hoặc OKRs liên tục

Như chúng tôi đã thảo luận trước đó, việc đánh giá thành tích một lần trên năm cần được loại bỏ, bởi quy trình này không hiệu quả và ngăn cản sự tiến bộ và sáng tạo của nhân viên, cũng như mang nặng tính quan liêu và khiến nhân viên cảm thấy không hào hứng và được trân trọng. Thay vào đó, ta cần một mô hình quản trị thành tích mới.

Đầu tiên, doanh nghiệp cần đánh giá nhân viên một cách toàn diện và giúp phát triển nhân viên dựa trên thế mạnh thay vì tập trung vào điểm yếu. Như đã được chứng minh thông qua đại dịch, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều khi được làm việc theo cách thức phù hợp với bản thân họ.

Mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên là giúp nhân viên so sánh và tiến bộ so với bản thân trước kia, chứ không phải so sánh nhân viên với đồng nghiệp. Hãy luôn suy nghĩ về cách giúp nhân viên tiến bộ hơn trong công việc và đặt họ vào những vị trí giúp phát huy tối đa thế mạnh và tiềm năng vốn có.

Theo nhiều nghiên cứu, khía cạnh của hoạt động quản trị thành tích gây thiệt hại nhiều nhất cho doanh nghiệp chính là xếp hạng cố định. Ví dụ, nhiều công ty quy định nhân viên phải nỗ lực để được lọt vào top 10% nhân viên thành tích cao. Điều này tạo ra văn hóa thù địch và khuyến khích cạnh tranh không lành mạnh. Theo tác giả Bersin, trong một mạng lưới mà con người cần cộng tác với nhau để tạo ra kết quả, việc xếp hạng nhân viên không hề phù hợp.

Bạn không cần đối chiếu nhân viên với ai khác; hãy so sánh nhân viên với chính mục tiêu và nguyện vọng của họ, và sau cùng thì lãnh đạo và quản lý phải là người giúp nhân viên phát triển. Hãy liên tưởng thử xem: bạn có muốn so sánh những đứa con của mình với nhau hay không? Tất nhiên là không — bạn cần để mỗi người trưởng thành theo cách riêng. Đó là cách mà những tổ chức đáng ngưỡng mộ hoạt động — nhân viên được quyền tiếp cận với công việc, kỹ năng, người quản lý và môi trường làm việc phù hợp nhất với họ.

Vậy quy trình nào có thể đáp ứng được những yêu cầu kể trên — câu trả lời là đánh giá nhân tài (talent review). Đây đơn giản là buổi họp giữa các nhà quản lý nhằm bàn luận về thành tích của nhân viên. Mục tiêu của buổi họp này không nhằm phân loại nhân viên theo thành tích mà nhằm tìm cách nâng cao trải nghiệm huấn luyện và phản hồi của nhân viên.

Tại công ty của tác giả, the Josh Bersin Company, hệ thống xếp hạng nhân viên đã được loại bỏ. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo và quản lý cùng triển khai các cuộc họp đánh giá nhân tài nhằm thảo luận về điểm mạnh của từng nhân viên, cách nhân viên có thể tiến bộ, và đâu là vị trí tiềm năng đối với họ trong tương lai. Trước sự thay đổi này, mức độ gắn bó của nhân viên tại công ty tăng cao, tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm đáng kể. Tác giả cũng ghi nhận kết quả tương tự khi làm việc với nhiều khách hàng, có thể kể đến Yum!Brands hay Unilever.

Đánh giá thành tích hiện đại

Ở kỉ nguyên công nghiệp, mức lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động được giới hạn trong một dải lương nhất định phụ thuộc vào cấp bậc. Mức tăng lương cũng bị hạn chế sao cho lương không vượt qua khoảng quy định trước đó. Tác giả Bersin đã thực hiện nhiều nghiên cứu về lương thưởng và thu về kết quả không mấy lạc quan: chỉ 33% người được khảo sát cho rằng quy định lương thưởng giúp thúc đẩy thành tích của họ. 7% cho rằng lương thưởng nhất quán với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, và 30% khẳng định cách doanh nghiệp trả lương không hề nhất quán với các mục tiêu quan trọng.

Tại sao các quy định về lương thưởng hiện nay lại không hiệu quả tới vậy? Câu trả lời khá đơn giản: nhiều công ty vẫn đang sử dụng mô hình lương thưởng được xây dựng từ kỷ nguyên công nghiệp. Tại các doanh nghiệp hiện đại, một nhân viên hoàn toàn có thể tạo ra rất nhiều giá trị cho công ty; do đó mô hình lương thưởng cần được xây dựng lại nhằm tương thưởng từng cá nhân một cách xứng đáng, chứ không chỉ trả lương theo cấp bậc.

Vào 2017 và 2018, tác giả đã hoàn thành nghiên cứu về sự tương quan giữa các mô hình lương thưởng và kết quả kinh doanh. Có rất nhiều kết luận đáng bàn như sau:

Trả lương cho nhân viên dựa trên nhu cầu thị trường

  • Đầu tiên, chế độ lương thưởng công bằng không đồng nghĩa với trả nhiều lương. Nhân viên muốn được giải thích rõ ràng, minh bạch về mức đãi ngộ họ nhận được. Những tổ chức thành tích cao nhất thường trả lương cho nhân viên dựa theo đúng năng lực và làm rõ thông tin này tới mọi nhân viên. Tại những công ty như Google, Meta, Microsoft, hai nhân viên với cùng công việc có thể được trả lương với mức chênh lệch lên tới 50 đến 100%. Đây không phải biểu hiện của sự thiếu công bằng, mà phản ánh trung thực mức thành tích khác nhau của nhân viên.
  • Thứ hai, lương thưởng cần được đánh giá lại thường xuyên. Ngày nay, nhân viên dễ dàng truy cập LinkedIn, Glassdoor, Indeed, v.v và kiểm tra xem liệu họ có bị trả lương thấp so với thị trường hay không. Là người lãnh đạo, bạn cần nắm thông tin này trước tiên và chủ động đưa ra điều chỉnh khi cần thiết. Trưởng bộ phận lương thưởng của Cisco đã nói với tác giả rằng công ty này nghiên cứu mức lương trên thị trường một cách thường xuyên và sau đó trao đổi với nhân viên — rằng tại sao nhân viên đang được trả cao hơn hoặc thấp hơn thị trường.
  • Thứ ba, hãy coi lương thưởng như một thị trường. Mỗi nhân viên trong doanh nghiệp của bạn đều có lịch sử mức lương, mong muốn và mục tiêu về lương thưởng, cũng như mức lương trung bình trên thị trường tương ứng với vị trí của họ. Điều này đồng nghĩa với việc bạn cần định giá mức lương của mỗi nhân viên dựa theo những “thông tin thị trường” sau: a) nhân viên thể hiện như thế nào với vai trò là thành viên trong đội nhóm, b) nhân viên đã đạt được mục tiêu ở mức độ nào, c) nhân viên đã cống hiến những giá trị gì cho khách hàng và các đối tác, và d) chi phí thay thế nhân viên là bao nhiêu. Khi áp dụng mô hình trả lương dựa trên bốn gợi ý ở trên, bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rất nhiều nhân viên đóng góp nhiều giá trị cho doanh nghiệp nhưng lại bị trả lương thấp bởi cấp bậc, vị trí công việc hay quản lý trực tiếp đã cản trở họ.
  • Thứ tư, hãy ghi nhớ rằng ở thế giới công việc hiện tại, các phần thưởng tài chính chỉ là một phần của đãi ngộ. Môi trường làm việc linh hoạt, các chương trình phúc lợi và chăm sóc hạnh phúc của nhân viên, cơ hội phát triển, cơ hội nghề nghiệp, tùy chọn cổ phiếu, các chương trình hưu trí, v.v. là các khía cạnh không kém phần quan trọng của một chính sách đãi ngộ toàn diện. Rất nhiều công ty trang bị cho nhân viên bữa ăn miễn phí tại văn phòng, laptop miễn phí hoặc ghế làm việc khi làm việc từ xa. Những người trẻ thực sự để tâm tới các yếu tố này khi tìm kiếm công việc. Theo nhiều nghiên cứu từ Bersin, những tổ chức thành tích cao nhất đều cung cấp những chế độ đãi ngộ có tính toàn diện cho nhân viên. 

Liên hệ với chúng tôi

LIÊN HỆ NGAY

Dịch vụ đang quan tâm

LIÊN HỆ NGAY

Tái cấu trúc phòng Nhân sự
Lập chiến lược nguồn nhân lực
Xây dựng và triển khai quy trình quản trị thành tích
Xây dựng và triển khai giải pháp quản trị nhân tài
Xây dựng giải pháp đào tạo
Xây dựng và triển khai chiến lược gắn kết nhân viên
Xây dựng chế độ phúc lợi và triết lý lương thưởng

Thank you!

Cảm ơn anh/chị đã quan tâm.
Chúng tôi sẽ liên hệ với anh/chị trong 8 giờ tới.
Your registration could not be saved. Please try again.
Your registration has been successful.

Free HR consulting services registration

The SMS field must contain between 6 and 19 digits and include the country code without using +/0 (e.g. 1xxxxxxxxxx for the United States)
?

We use Sendinblue as our marketing platform. By Clicking below to submit this form, you acknowledge that the information you provided will be transferred to Sendinblue for processing in accordance with their terms of use