Như chúng tôi đã thảo luận trước đó, việc đánh giá thành tích một lần trên năm
cần được loại bỏ, bởi quy trình này không hiệu quả và ngăn cản sự tiến bộ và sáng tạo của nhân viên, cũng như mang nặng tính quan liêu và khiến nhân viên cảm thấy không hào hứng và được trân trọng. Thay vào đó, ta cần một mô hình quản trị thành tích mới.
Đầu tiên, doanh nghiệp cần đánh giá nhân viên một cách toàn diện và giúp phát triển nhân viên dựa trên thế mạnh thay vì tập trung vào điểm yếu. Như đã được chứng minh thông qua đại dịch, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều khi được làm việc theo cách thức phù hợp với bản thân họ.
Mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên là giúp nhân viên so sánh và tiến bộ so với bản thân trước kia, chứ không phải so sánh nhân viên với đồng nghiệp. Hãy luôn suy nghĩ về cách giúp nhân viên tiến bộ hơn trong công việc và đặt họ vào những vị trí giúp phát huy tối đa thế mạnh và tiềm năng vốn có.
Theo nhiều nghiên cứu, khía cạnh của hoạt động quản trị thành tích gây thiệt hại nhiều nhất cho doanh nghiệp chính là xếp hạng cố định. Ví dụ, nhiều công ty quy định nhân viên phải nỗ lực để được lọt vào top 10% nhân viên thành tích cao. Điều này tạo ra văn hóa thù địch và khuyến khích cạnh tranh không lành mạnh. Theo tác giả Bersin, trong một mạng lưới mà con người cần cộng tác với nhau để tạo ra kết quả, việc xếp hạng nhân viên không hề phù hợp.
Bạn không cần đối chiếu nhân viên với ai khác; hãy so sánh nhân viên với chính mục tiêu và nguyện vọng của họ, và sau cùng thì lãnh đạo và quản lý phải là người giúp nhân viên phát triển. Hãy liên tưởng thử xem: bạn có muốn so sánh những đứa con của mình với nhau hay không? Tất nhiên là không — bạn cần để mỗi người trưởng thành theo cách riêng. Đó là cách mà những tổ chức đáng ngưỡng mộ hoạt động — nhân viên được quyền tiếp cận với công việc, kỹ năng, người quản lý và môi trường làm việc phù hợp nhất với họ.
Vậy quy trình nào có thể đáp ứng được những yêu cầu kể trên — câu trả lời là
đánh giá nhân tài (talent review). Đây đơn giản là buổi họp giữa các nhà quản lý nhằm bàn luận về thành tích của nhân viên. Mục tiêu của buổi họp này không nhằm phân loại nhân viên theo thành tích mà nhằm tìm cách nâng cao trải nghiệm huấn luyện và phản hồi của nhân viên.
Tại công ty của tác giả, the Josh Bersin Company, hệ thống xếp hạng nhân viên đã được loại bỏ. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo và quản lý cùng triển khai các cuộc họp đánh giá nhân tài nhằm thảo luận về điểm mạnh của từng nhân viên, cách nhân viên có thể tiến bộ, và đâu là vị trí tiềm năng đối với họ trong tương lai. Trước sự thay đổi này, mức độ gắn bó của nhân viên tại công ty tăng cao, tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm đáng kể. Tác giả cũng ghi nhận kết quả tương tự khi làm việc với nhiều khách hàng, có thể kể đến Yum!Brands hay Unilever.