Thay đổi sang hệ thống quản trị thành tích liên tục một cách toàn diện

OKRs có cấu trúc đơn giản: bao gồm một mục tiêu được xác định cụ thể (ví dụ, đạt doanh thu bán hàng) và các kết quả chính nhằm hiện thực hóa mục tiêu. Bằng việc ứng dụng OKRs, đội nhóm có thể xây dựng các kế hoạch hành động nhất quán với mục tiêu chung và dễ dàng chia sẻ, trao đổi. Ví dụ, mục tiêu bán hàng có thể liên quan tới doanh số bán hàng, và các kết quả chính bao gồm nâng giá bán sản phẩm lên 5% và thực hiện trung bình 20 cuộc gọi bán hàng trên ngày.

Đặc biệt tại những doanh nghiệp được cấu trúc dựa trên mô hình dự án (project-based), mỗi đội nhóm sẽ có mục tiêu khác nhau, nhưng đều cần hiểu về ưu tiên của các đội nhóm khác. Vì vậy, doanh nghiệp cần trực quan hóa hệ thống mục tiêu và chia sẻ minh bạch để mọi nhân viên đều nắm rõ.

Đặt ra mục tiêu không phải là hoạt động mới mẻ. Cách các doanh nghiệp hiện nay thiết lập, đo lường và cập nhật mục tiêu một cách liên tục mới là điểm khác biệt.

Như chúng tôi đã thảo luận trước đó, việc đánh giá thành tích một lần trên năm cần được loại bỏ, bởi quy trình này không hiệu quả và ngăn cản sự tiến bộ và sáng tạo của nhân viên, cũng như mang nặng tính quan liêu và khiến nhân viên cảm thấy không hào hứng và được trân trọng. Thay vào đó, ta cần một mô hình quản trị thành tích mới.

Đầu tiên, doanh nghiệp cần đánh giá nhân viên một cách toàn diện và giúp phát triển nhân viên dựa trên thế mạnh thay vì tập trung vào điểm yếu. Như đã được chứng minh thông qua đại dịch, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều khi được làm việc theo cách thức phù hợp với bản thân họ.

Mục tiêu của đánh giá thành tích nhân viên là giúp nhân viên so sánh và tiến bộ so với bản thân trước kia, chứ không phải so sánh nhân viên với đồng nghiệp. Hãy luôn suy nghĩ về cách giúp nhân viên tiến bộ hơn trong công việc và đặt họ vào những vị trí giúp phát huy tối đa thế mạnh và tiềm năng vốn có.

Theo nhiều nghiên cứu, khía cạnh của hoạt động quản trị thành tích gây thiệt hại nhiều nhất cho doanh nghiệp chính là xếp hạng cố định. Ví dụ, nhiều công ty quy định nhân viên phải nỗ lực để được lọt vào top 10% nhân viên thành tích cao. Điều này tạo ra văn hóa thù địch và khuyến khích cạnh tranh không lành mạnh. Theo tác giả Bersin, trong một mạng lưới mà con người cần cộng tác với nhau để tạo ra kết quả, việc xếp hạng nhân viên không hề phù hợp.

Bạn không cần đối chiếu nhân viên với ai khác; hãy so sánh nhân viên với chính mục tiêu và nguyện vọng của họ, và sau cùng thì lãnh đạo và quản lý phải là người giúp nhân viên phát triển. Hãy liên tưởng thử xem: bạn có muốn so sánh những đứa con của mình với nhau hay không? Tất nhiên là không — bạn cần để mỗi người trưởng thành theo cách riêng. Đó là cách mà những tổ chức đáng ngưỡng mộ hoạt động — nhân viên được quyền tiếp cận với công việc, kỹ năng, người quản lý và môi trường làm việc phù hợp nhất với họ.

Vậy quy trình nào có thể đáp ứng được những yêu cầu kể trên — câu trả lời là đánh giá nhân tài (talent review). Đây đơn giản là buổi họp giữa các nhà quản lý nhằm bàn luận về thành tích của nhân viên. Mục tiêu của buổi họp này không nhằm phân loại nhân viên theo thành tích mà nhằm tìm cách nâng cao trải nghiệm huấn luyện và phản hồi của nhân viên.

Tại công ty của tác giả, the Josh Bersin Company, hệ thống xếp hạng nhân viên đã được loại bỏ. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo và quản lý cùng triển khai các cuộc họp đánh giá nhân tài nhằm thảo luận về điểm mạnh của từng nhân viên, cách nhân viên có thể tiến bộ, và đâu là vị trí tiềm năng đối với họ trong tương lai. Trước sự thay đổi này, mức độ gắn bó của nhân viên tại công ty tăng cao, tỷ lệ nghỉ việc cũng giảm đáng kể. Tác giả cũng ghi nhận kết quả tương tự khi làm việc với nhiều khách hàng, có thể kể đến Yum!Brands hay Unilever.

Ở kỉ nguyên công nghiệp, mức lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động được giới hạn trong một dải lương nhất định phụ thuộc vào cấp bậc. Mức tăng lương cũng bị hạn chế sao cho lương không vượt qua khoảng quy định trước đó. Tác giả Bersin đã thực hiện nhiều nghiên cứu về lương thưởng và thu về kết quả không mấy lạc quan: chỉ 33% người được khảo sát cho rằng quy định lương thưởng giúp thúc đẩy thành tích của họ. 7% cho rằng lương thưởng nhất quán với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, và 30% khẳng định cách doanh nghiệp trả lương không hề nhất quán với các mục tiêu quan trọng.

Tại sao các quy định về lương thưởng hiện nay lại không hiệu quả tới vậy? Câu trả lời khá đơn giản: nhiều công ty vẫn đang sử dụng mô hình lương thưởng được xây dựng từ kỷ nguyên công nghiệp. Tại các doanh nghiệp hiện đại, một nhân viên hoàn toàn có thể tạo ra rất nhiều giá trị cho công ty; do đó mô hình lương thưởng cần được xây dựng lại nhằm tương thưởng từng cá nhân một cách xứng đáng, chứ không chỉ trả lương theo cấp bậc.

Vào 2017 và 2018, tác giả đã hoàn thành nghiên cứu về sự tương quan giữa các mô hình lương thưởng và kết quả kinh doanh. Có rất nhiều kết luận đáng bàn như sau: