Tư duy về định vị giá trị nhân viên (EVP) một cách toàn diện và có hệ thống

Cách tiếp cận hệ thống để thu hút và giữ chân nhân viên bao gồm ba bước:

1. Xem xét những gì doanh nghiệp hiện có và nhu cầu của nhân viên

Hãy đối chiếu ba điểm dữ liệu sau đây: (1) doanh nghiệp đang cung cấp những gì cho nhân viên dựa trên bốn yếu tố của định vị giá trị nhân viên, (2) nhân viên trải nghiệm chúng như thế nào, và (3) họ có nhu cầu, mong muốn gì. Thông thường, dữ liệu thu được từ các phương pháp truyền thống như khảo sát hay phỏng vấn là đủ. Nhưng đừng lướt qua bề mặt thông tin một cách hời hợt, hãy đào sâu để hiểu được lý do đằng sau. Ví dụ, khi mong muốn nghỉ việc của tập thể nhân viên tăng cao, liệu có phải là do họ thiếu cơ hội phát triển, hay không thể kết nối với đồng nghiệp? Bởi mỗi nguyên nhân khác nhau cần một giải pháp riêng biệt.

2. Trao đổi với nhân viên

Hãy đảm bảo đội ngũ quản lý tại doanh nghiệp trao đổi với cấp dưới về bốn yếu tố trong định vị giá trị nhân viên một cách toàn diện. Quản lý cũng nên chia sẻ rõ ràng về góc nhìn của doanh nghiệp về sự tương quan giữa các yếu tố. Khi đó, những bất đồng hay hiểu lầm giữa doanh nghiệp và nhân viên sẽ được giảm thiểu tối đa. Do đó đừng chỉ thông báo chính sách cho nhân viên; hãy giải thích lý do đằng sau quyết định của doanh nghiệp và lợi ích ngắn hạn hay dài hạn mà nhân viên sẽ nhận được là gì.

Để thay đổi tư duy và hành vi của nhân viên, doanh nghiệp cần trao đổi với nhân viên một cách thường xuyên, nhất quán và kiên trì. Đặc biệt, hãy chia sẻ về bốn yếu tố và tương quan giữa chúng với nhân viên khi:

Doanh nghiệp có xu hướng giải quyết bốn yếu tố trong định vị giá trị nhân viên một cách riêng biệt và theo trình tự lần lượt: ví dụ, trả mức lương cạnh tranh để thu hút nhân tài rồi sau đó đưa ra các cơ hội thăng tiến nhằm giữ chân người lao động. Hướng tiếp cận này không xem xét tới sự tương quan giữa các yếu tố; nhưng thực tế là khi một yếu tố thay đổi, yếu tố khác cũng sẽ chịu ảnh hưởng. Ví dụ, khi nhân viên làm việc từ xa quá lâu, họ có thể đánh mất kết nối và sự thân thuộc với đồng nghiệp và cộng đồng tại nơi làm việc.

Không khó để nhận ra sự tương quan giữa bốn yếu tố này, nhưng doanh nghiệp thường loay hoay trong việc áp dụng chúng vào thực tế. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp bỏ ra biết bao thời gian và phí tư vấn để đo lường tiêu chuẩn lương thưởng trên thị trường; nhưng họ chẳng biết nhân viên đang nghĩ gì về mức lương mình đang nhận được, đặc biệt khi xét kết hợp với các giá trị khác như mục đích, cơ hội phát triển và cộng đồng.

Để khai phá sức mạnh tổng hợp của định vị giá trị nhân viên, doanh nghiệp cần xem xét cả bốn yếu tố và sự tương quan giữa chúng. Xem xét ví dụ thực tiễn từ một doanh nghiệp khách hàng của công ty tư vấn INSEAD như sau. Vào năm 2021, CEO của doanh nghiệp này đưa ra chính sách làm việc kết hợp để ứng phó với biến chủng Covid mới. Chính sách này được thiết kế một cách toàn diện nhằm thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên. Đầu tiên, anh nhấn mạnh một khía cạnh mới trong mục đích và sứ mệnh của tổ chức: hợp tác giải quyết vấn đề nhằm tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn. Đội ngũ lãnh đạo phải thường xuyên chia sẻ về tác động tích cực mà doanh nghiệp đem lại cho xã hội và việc từng nhân viên giữ vai trò như thế nào đối với mục đích chung. Doanh nghiệp này cũng thường xuyên triển khai các chương trình phát triển lãnh đạo nhằm tạo ra văn hóa học tập và cộng tác, thúc đẩy sự an toàn về mặt tâm lý tại nơi làm việc; cũng như cung cấp thông tin về cơ hội phát triển nghề nghiệp cụ thể tại doanh nghiệp. Quan trọng hơn cả, CEO của công ty nhận ra rằng các yếu tố trong chính sách chỉ có thể phát huy tối đa hiệu quả khi được kết hợp cùng nhau — ví dụ, văn hóa học tập sẽ giúp thúc mỗi nhân viên phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp, hay văn hóa cộng tác sẽ thúc đẩy hoạt động huấn luyện, chia sẻ kiến thức và các kết nối khác trong công việc. Bên cạnh đó, doanh nghiệp này cũng thiết kế lại các phúc lợi vật chất nhằm đáp ứng điều kiện làm việc kết hợp. Chính sách yêu cầu nhân viên có mặt tại văn phòng hai đến ba ngày trên tuần, và mỗi đội nhóm được phép tự sắp xếp lịch trình sao cho phù hợp. Đồng thời, công ty cũng nỗ lực để khiến trải nghiệm làm việc tại văn phòng trở nên hấp dẫn hơn đối với nhân viên.

Tham khảo một ví dụ khác về cách Hubert Joly dẫn dắt Best Buy vào năm 2012 trong quá trình cải tổ doanh nghiệp. Nỗ lực tiếp cận định vị giá trị nhân viên một cách toàn diện đã góp phần vực dậy công ty này. Đầu tiên, anh đặt mục đích “làm giàu cuộc sống của khách hàng thông qua công nghệ” lên hàng đầu. Joly coi lợi nhuận là kết quả, chứ không phải mục tiêu của Best Buy. Bởi anh hiểu rằng chỉ có mục đích cao cả mới thỏa mãn được khao khát về ý nghĩa trong công việc của nhân viên và giúp tạo ra, duy trì năng lượng khổng lồ cho toàn tổ chức nhằm luôn đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Joly cũng mang đến cho người lao động những quyền lợi tốt hơn và sắp xếp lại sơ đồ mặt bằng của các cửa hàng. Có thể thấy, Best Buy không hề cắt giảm tiền lương hay sa thải nhân viên như cách các doanh nghiệp khác thường làm để cải tổ doanh nghiệp. Thay vào đó, doanh nghiệp này tập trung đồng thời vào mục đích, văn hóa và hoạt động đào tạo của tổ chức.

Khi nhà điều hành tư duy một cách toàn diện và có hệ thống, họ sẽ luôn ý thức và xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố trong định vị giá trị nhân viên một cách tự nhiên. Khi ấy, họ sẽ tự hỏi bản thân trước khi đưa ra quyết định, rằng “thay đổi này có tác động như thế nào tới các khía cạnh khác mà nhân viên cũng đang quan tâm?”. Garry Ridge — cựu CEO của WD-40, công ty nhận được số điểm gắn bó nhân viên hơn 90% trong suốt 22 năm qua — chia sẻ rằng, “khi tư duy một cách toàn diện, ta sẽ hành động một cách nhất quán, và lợi ích mà doanh nghiệp gặt hái được sẽ ngày càng lớn hơn theo hiệu ứng hòn tuyết lăn (snowball effect)”.

***

Việc thu hút và giữ chân nhân tài thông qua áp dụng định vị giá trị nhân viên một cách có hệ thống sẽ giúp doanh nghiệp tránh lâm vào tình cảnh tranh giành nhân tài bằng tiền, khiến doanh nghiệp đối thủ khó sao chép các phúc lợi, đồng thời giúp tạo ra mối quan hệ thẳng thắn, chân thành và giảm thiểu những hiểu lầm, căng thẳng giữa quản lý và cấp dưới. Chiến lược này giúp doanh nghiệp chuyển mình từ trạng thái phản ứng trước những nhu cầu ngắn hạn của nhân viên ở thời điểm hiện tại sang chủ động tạo ra môi trường lý tưởng giúp con người phát huy tối đa tiềm năng vốn có. Và đây là chìa khóa không thể thiếu để xây dựng một tổ chức phát triển lâu dài.